Эффективность функционирования любой компании напрямую зависит от эффективности деятельности ее структурных подразделений, возможности рационального взаимодействия между смежными структурными подразделениями и трудовыми ресурсами в целом.

Оценивая деятельность подразделений или отделов, можно проанализировать эффективность работы предприятия, определить премиальную составляющую для каждого сотрудника.

В данной статье поговорим как об оценке деятельности структурных подразделений с целью распределения вознаграждения, так и о внутренней общей оценке работы каждого подразделения в отдельности. Проводя подобные оценочные манипуляции, можно не только контролировать выполнение функций каждым отделом и анализировать результативность его деятельности, но и выявить недочеты в работе (в том числе с помощью опроса коллег и партнеров).

Сегодня довольно часто после телефонного разговора с менеджером или иным сотрудником компании автоответчик может предложить клиенту потратить буквально несколько минут на отзыв об эффективности работы конкретного сотрудника (насколько точным был ответ, решена ли поставленная задача и т. д.). Данное мероприятие направлено не только на организацию и поддержание дисциплины в коллективе. Его цель — оценить работу сотрудника и отдела в целом. При таком опросе есть возможность получить информацию от клиентов о степени их удовлетворенности от проведенной консультации.

Все показатели, предназначенные для оценки деятельности любого структурного подразделения, условно можно разделить на количественные и качественные. Количественные показатели можно с определенной долей точности оценить (выполнение планов, количество обработанных документов и заявок, количество и сумма продаж и т. д.), структурировать в планы и выдавать их в каждое подразделение в качестве напоминания о цели в данном месяце или другом отчетном периоде.

Что касается качественных показателей эффективности работы, то с ними дело обстоит намного сложнее, поскольку определить количественный норматив не так просто. В таком случае чаще всего применяют балльную (или процентную) шкалу экспертных оценок. Вспомните, что автоответчики после разговора с сотрудником компании всегда предлагают оценить его работу по 10-, 5-балльной шкале или иной методике. Это сделано для того, чтобы придать количественный вес качественным показателям работы сотрудника или предприятия в целом.

Любые оценки эффективности работы предприятия преследуют цель не наказать работника или весь отдел за невыполнение количественных планов по показателям эффективности или за отсутствие удовлетворенности со стороны клиентов, а определить слабые стороны трудового коллектива и, применяя стимулирующие меры, исправить в лучшую сторону сложившуюся ситуацию.

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ С УЧЕТОМ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И ОТДЕЛОВ

Оплата труда, установление премий и надбавок — главная мотивационная составляющая в системе управления трудовыми ресурсами. Основными документами, регулирующими вопросы оплаты и мотивации труда, являются:

• коллективный договор предприятия;
• положение об оплате труда;
• положение о премировании.

Каждое предприятие в лице уполномоченных лиц и вышестоящего руководства задается вопросом, каким образом связать оплату и мотивацию труда, оценку результативности деятельности структурных подразделений и личных вкладов сотрудников в общее дело. Поставленную задачу можно решить путем создания (редактирования) положения о премировании или иного внутреннего нормативного акта.

Говоря о мотивации, стоит отметить неофициальную классификацию. Мотивацию можно разделить на два вида:

• материальная — предполагает так или иначе денежные выплаты стимулирующего характера (доплаты, надбавки, премии, бонусы и др.);
• условно нематериальная — называется условной по той причине, что не лишена финансовых затрат на реализацию.

К условно нематериальной мотивации стоит отнести следующие варианты стимулирования сотрудников:

• вручение работнику почетных грамот, благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
• предложение сотруднику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу;
• предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;
• оплата обучения, услуг мобильной связи, абонементов в фитнес-зал;
• оплата отдыха для сотрудника и членов его семьи;
• предоставление скидок на услуги или товары компании, подарки к праздникам;
• дополнительное медицинское страхование;
• предоставление личного или корпоративного автотранспорта (например, от ближайшей станции метро);
• помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и т. д.

В отдельный крупный раздел нужно выделять корпоративную культуру как мотивационный инструмент. Она представляет собой совокупность основных убеждений, которые передают всем поступившим на работу сотрудникам. Одни придерживаются мнения, что это исключительно модная тенденция в бизнесе, другие считают, что это немаловажная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики. Можно сказать, что корпоративная культура объединяет всех сотрудников предприятия для совместной работы по сложившимся правилам и стандартам.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого используют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия.

Ведущие психологи утверждают, что принятие символики фирмы, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и фирме в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Сегодня все чаще можно услышать словосочетание «тимбилдинг» (дословный перевод — строительство команды). Данное мероприятие также направлено на сплочение трудового коллектива. Как правило, мероприятия тимбилдинга носят спортивный характер: большие гонки (полоса препятствий), футбол, волейбол, скалолазание и др. Подобные соревнования позволяют команде коллег узнать друг друга за пределами офиса, положительно влияют на атмосферу внутри трудового коллектива, укрепляя дух сотрудничества.

Любые способы мотивации, материальные или нематериальные, должны быть нацелены на результат деятельности. Предположим, отдел продаж выполнил план по реализации продукции. Он получает бонусы материального характера (денежные премии к окладу) и выбирает вариант проведения совместного досуга.

Зачастую оценивается не каждый сотрудник в отделе, а весь отдел как единая команда, что также обеспечивает единство духа коллег по работе. В таком случае можно организовать выплату премий «на отдел», а руководитель отдела вместе с комиссией распределяет ее между сотрудниками в зависимости от личного вклада каждого.

ЭТО ВАЖНО

При любых вариантах и способах мотивации труда в первую очередь нужно разработать или скорректировать положение о премировании.

Положение о премировании должно быть составлено простым языком, понятным для всех сотрудников компании. Если, к примеру, принято решение внедрить определенные коэффициенты или критерии оценки деятельности работников, то суть и принцип расчета формул, определения коэффициентов должны быть предельно прозрачными и ясными.

Второе правило успешной реализации премиального положения — адекватное принятие нормативов премирования. Премия или другие способы мотивации должны расцениваться трудовым коллективом как возможное вознаграждение, а не ежемесячное обязательное дополнение к окладу.

Третье правило: корректная оценка результативности деятельности, что предполагает выстраивание прямой зависимости стимулирующих факторов от действий структурного подразделения или конкретного сотрудника. В этом правиле наиболее сложно построить систему для оценки результативности деятельности структурных подразделений. Ведь нужно разработать ряд критериев, по которым можно оценить деятельность отделов. При этом критерии должны быть подвластны самому отделу.

Наиболее широкое распространение получили комплексные оценки деятельности, предполагающие применение ключевых показателей эффективности (KPI ), которые компания может разрабатывать самостоятельно.

Замечания

1. Показатели эффективности следует разрабатывать не в общем по предприятию, а применительно к каждому подразделению (допустимо более детальное деление применительно к каждой должности).

2. Коэффициентов, характеризующих эффективность работы подразделений, должно быть несколько, ведь по одному критерию сложно судить о результативности деятельности всего отдела.

Рассмотрим основные возможные для применения показатели эффективности деятельности различных структурных подразделений (табл. 1).

Важный момент: представленные примеры критериев оценки некоторых структурных подразделений носят рекомендательный характер. Зачастую в компаниях для каждого отдела включают общие показатели: соблюдение трудовой дисциплины, распорядка трудового дня, отсутствие взысканий, выговоров и др.

В некоторых компаниях принято для всех отделов и структурных подразделений брать в качестве критерия оценки конечный план работы организации. Например, предприятие производит кружки. Ежемесячный план по реализации данной продукции составляет n -е количество. В один из месяцев предприятие не выполнило план по реализации, премии лишили всех работников без исключения.

Данный подход не совсем верный. Как могла повлиять на реализацию продукции уборщица, программист или кладовщик на складе? Именно поэтому, формируя и разрабатывая критерии оценки результативности работы отдела, стоит выбирать такие критерии, на которые влияют сотрудники данного отдела. В противном случае получение или лишение премии будет осуществляться без видимой деятельности определенных отделов или структурных подразделений.

Расчет KPI на примере отдела продаж

Компания занимается торговлей кассового оборудования, поэтому основными работниками можно назвать специалистов отдела продаж. Отдел продаж в составе 100 человек поделен на группы (А, Б, В, Г, Д) по 20 человек в каждой. При этом для каждой группы установлен план продаж, одинаковый в денежном эквиваленте (с целью поддержания духа соперничества между группами).

Основной показатель работы — план продаж . Поскольку сотрудники отдела продаж отвечают и за поиск новых клиентов, в качестве критерия могут выступать дополнительные факторы оценки результативности работы.

Рассмотрим показатели оценки результативности :

• выполнение плана продаж — 20 %;
• выполнение плана по количеству клиентов — 20 %.

Суммарная премиальная составляющая — 40 % от оклада. Следовательно, если для менеджера по продажам установлен оклад 30 тыс. руб. и он за отчетный период выполнил все планы, то к начислению будет следующая сумма:

30 000 руб. × 1,4 = 42 000 руб.

Часто дополнительно устанавливают разные значения коэффициентов за выполнение плана продаж :

• менее 90 % — коэффициент 0;
• от 90 до 99 % — коэффициент 0,5;

Если отдел продаж выполнит установленные планы меньше чем на 90 %, то премию к начислению не получит, только постоянную часть зарплаты — должностной оклад. При выполнении планов в диапазоне от 90 до 99 % с применением коэффициента 0,5 премиальная составляющая — 20 %.

При выполнении планов от 100 до 120 % коэффициент 1, премия — 40 %. Если выработка составит больше 120 %, применяется коэффициент 1,2. Это возможность получить премию больше 40 % от оклада.

Для плана по количеству клиентов стоит разработать иную классификацию коэффициентов, при которой исходное количество клиентов (например, 130 компаний) нужно увеличить до 150 компаний для всех групп менеджеров. Следовательно, количество 150 компаний станет плановым на отчетный период. Если количество в 130 компаний сохранится (86,67 % от 150 компаний), премию начислять не будут. Таким образом, коэффициенты за выполнение плана по количеству клиентов могут быть установлены следующим образом:

• менее 86,67 % — коэффициент 0;
• от 86,68 до 99 % — коэффициент 0,5;
• от 100 до 120 % — коэффициент 1;
• свыше 120 % — коэффициент 1,2.

Рассмотрим исходные данные с результатами работы отдела продаж по итогам отчетного периода (табл. 2).

По данным табл. 2 по всему отделу продаж выполнен план реализации на 102 % . При этом группа Д план не выполнила, а группа Г выполнила его на 124 %. Что касается выполнения плана по количеству клиентов, то в общем по отделу план не выполнен, однако группы В и Д выполнили его на 105,33 % и 112,67 % соответственно.

Оценив эффективность работы каждой группы отдела продаж, нужно рассчитать полагающуюся премию в соответствии с представленными коэффициентными подходами.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале

В условиях стратегического управления бизнесом одним из критериев оценки эффективности СВК ком-пании является повышение эффективности ее деятельности по тем параметрам, которые являются целевыми и были достигнуты в результате функционирования СВА. Информация, получаемая менеджментом по результатам внутренних аудиторских проверок в компании и ее филиальной сети, используется ими для принятия рациональных управленческих решений, что в конечном итоге должно способствовать повышению эффективности финансово-хозяйственной деятельности обособленных подразделений и компании в целом. Поэтому судить об эффективности работы СВА компании можно на основе анализа эффективности дея-тельности ее структурных подразделений. Такой анализ крупные компании могут осуществлять на основе системы КПЭ (ключевых показателей эффективности), ССП (системы сбалансированных показателей), о которых речь уже шла выше, а также в рамках внутрихозяйственного финансово-экономического анализа с использованием традиционных методов.
Деятельность любой организации как объекта упра- вления состоит из отдельных процессов (снабжение, производство, сбыт, инвестиции). Поэтому структурные подразделения компании, осуществляющие упра-вление этими процессами, можно считать центрами ответственности (ЦО) за их реализацию.
Перечисленным процессам соответствуют четыре основных типа таких центров:
центр доходов;
центр затрат;
центр прибыли;
центр инвестиций.
Финансовая структура компании является совокупностью взаимосвязанных и соподчиненных ЦО и не всегда совпадает с ее организационно-функциональной структурой. Несколько подразделений компании могут быть объединены в один центр финансовой ответственности (например, головное подразделение компании). В то же время, филиалы и другие обособленные подразделения компании могут объединять несколько ЦО. Например, филиал компании, выделенный на отдельный баланс, одновременно является и центром затрат, и центром закупок, и центром прибыли. Для каждого центра ответственности компания утверждает систему КПЭ, с помощью которых планируется их деятельность и оценивается ее эффективность. Тип ЦО определяет права и ответственность структурного подразделения за определенные для не- го финансовые показатели, с помощью которых контролируется и оценивается эффективность его деятельности. На практике это означает, что в зависи-мости от делегированных подразделению полномочий ему устанавливаются конкретные показатели, за выполнение которых его руководитель несет ответственность и которые являются основой оценки его деятельности. Анализ эффективности деятельности филиалов, которые имеют самостоятельный баланс, может осуществляться по таким ключевым показателям, как:
объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.;
объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.;
рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и др.
Ключевыми показателями для торгового представительства, не выделенного на отдельный баланс, могут быть: объемы продаж, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат на реализацию и т. п. Ключевые показатели эффективности должны иметь числен- ное значение, однозначный характер и содержаться в системе учета подразделения.
В настоящее время специалистами разработаны системы типовых КПЭ, а также существуют библиотеки таких систем. Применение системы типовых КПЭ позволяет осуществить комплексную оценку эффективности деятельности подразделений и компании в целом в соответствии со стратегическими и тактическими целями руководства. В зависимости оттого, что необходимо оценить, применяются финансовые или нефинансовые показатели. Финансовые КПЭ позволяют проанализировать затраты по статьям и определить превышение допустимого лимита перерасхода. Они содержатся в бухгалтерской и финансовой отчетности подразделений и компании и имеют стоимостное выражение. Перечень нефинансовых показателей связан со спецификой деятельности и полномочий конкретного подразделения (например, текучесть кадров или среднее время транспортировки продукции покупателю). Конечно, при анализе эффективности деятельности подразделений следует использовать как финансовые, так и нефинансовые КПЭ.
КПЭ подразделяются также на стратегические и функциональные. Стратегические показатели характеризуют достижение главных целей развития компании. Например, такие показатели, как степень удовлетво-ренности клиентов или процент вновь обратившихся в компанию покупателей за определенный промежуток времени, используются при анализе деятельности обособленных подразделений. Функциональные показатели характеризуют некоторые важные аспекты деятельности отдельных подразделений. К ним можно отнести, например, уровень простоев.
При анализе эффективности деятельности подразделений фактические КПЭ сравниваются с установленными нормативами. При этом большое значение имеет правильность определения нормативов, особенно для нестандартных показателей. Эффективность определяется в основном в относительных показателях, поэтому в процессе анализа главное внимание при расчете нормативов уделяется динамике показателей. Если, например, принять за норматив фактическое значение показателя первого расчетного периода, то его можно сравнивать со значениями последующих отчетных. Нормативами становятся лучшие по значению показатели. Такая методика позволяет постоянно повышать планку эффективности. Анализ динамики показателей эффективности обычно представляется руководству вместе с финансовой отчетностью. Периодичность их представления устанавливается внутренними инструкциями и зависит от специфики подразделения и потребностей менеджмента. Многие российские компании, внедрившие в практику управления КПЭ, формируют ежемесячные отчеты по анализу деятельности подразделений, а также квартальные и годовые. Однако на практике большинство компаний (не только в нашей стране, но и на Западе) строят свои системы оценки эффективности на годовом бюджете и оперативном плане компании, что не отражает ее стратегию. Так, исследование, проведенное среди крупных западных фирм консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CFO», показало, что около 50 % из них оценивают эффективность, основываясь только на финансовых показателях. Как и традиционные системы анализа финан- сово-хозяйственной деятельности, Система сбалансированных показателей (ССП) использует при оценке эффективности деятельности компании и ее структурных подразделений финансовые показатели как важнейшие критерии, но наряду с ними также и показатели нефинансового характера. Такой подход позволяет оценить результаты деятельности подразделений и их потенциал в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. ССП включает четыре блока оценки эффективности:
финансы;
рынок (клиенты);
бизнес-процессы;
обучение (развитие).
В первом блоке основными показателями, характе-ризующими финансовые результаты деятельности об- особленных подразделений компании, являются показатели рентабельности, прибыли и др. Второй блок может быть представлен такими показателями эффек-тивности, как удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов и сохранение партнерских отношений с прежними клиентами, количество полученных претензий, доля рынка и т. п.
Показатели третьего блока позволяют оценить эффективность бизнес-процессов, оказывающих наибольшее влияние на достижение финансовых результатов и удовлетворение покупателей. Например, показателями эффективности процесса производства могут служить количество и частота простоев оборудования, объем бракованной продукции и т. д.
Показатели четвертого блока характеризуют повышение квалификации сотрудников, применение информационных технологий, систем и процедур.
В рамках экономического анализа финансово-хо- зяйственной деятельности компании осуществляются характеристика основных финансовых показателей подразделения, выявление причин их изменений, изучаются факторы, оказавшие влияние на изменение ключевых показателей деятельности в процессе развернутого анализа расходов и доходов, рентабельности отдельных видов продукции, оценки эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью и др. При этом следует разработать си- стему комплексного анализа для объективной оценки конечных результатов деятельности организации и ее подразделений.
Важнейшим направлением анализа эффективности деятельности подразделений является анализ дебиторской задолженности. По расчетам с покупателями такой анализ осуществляется в разрезе коммерческого и потребительского кредита. Анализ осуществляется в несколько этапов:
оценка уровня и динамики дебиторской задолжен-ности в предшествующем периоде;
определение среднего периода инкассации дебиторской задолженности и количество ее оборотов в анализируемом периоде;
оценка состава дебиторской задолженности по срокам ее погашения;
изучение структуры дебиторской задолженности, выявление сомнительной и безнадежной задолженности;
определение суммы эффекта от инвестирования средств в дебиторскую задолженность.
Источником информации для осуществления экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности компании и ее структурных подразделений служит внутренняя бухгалтерская отчетность.
Об эффективности деятельности подразделений компании в общем виде можно судить по наличию и сумме прямого экономического эффекта от выполнения рекомендаций внутреннего аудита, т. е. снижения непроизводительных затрат, потерь от брака, суммы недостач, финансовых санкций, размера кредиторской и дебиторской задолженности, в том числе безнадежной, минимизации налогов, уплачиваемых по местонахождению подразделения и др.

1 Принципы оценки эффективности деятельности PR -отдела

2 Методы оценки эффективности

3 Оценка эффективности отдельных PR-инструментов

4 PR -аудит

Результаты деятельности PR-отдела в организации создают информационное поле для ее развития, влияют на общественное мнение и способствуют формированию ее репутации. Одной из особенностей PR-деятельности современных компаний является сложность оценки ее результативности и эффективности, как с экономической точки зрения, так и с информационной, социальной и имиджевой.

Вопрос об оценке эффективности деятельности PR-подразделения возникает в том случае, если вложенные в PR средства кажутся несоизмеримо высокими по сравнению с результатами от проведенных PR-мероприятий. Оценка эффективности также необходима, чтобы подтвердить выбор тех или иных инструментов для реализации коммуникативной программы.

Независимо от конкретного практического контекста тема эффективности PR-мероприятий закономерно ставит вопрос о критериях ее измерения. Сегодня на рынке профессиональных PR-услуг формируются предложения по оценке эффективности коммуникативных программ и стратегий как на этапе планирования, так и на этапе осуществления и подведения итогов. Фактически появляется новое направление деятельности, связанное с осуществлением коммуникационного аудита.

1 Принципы оценки эффективности деятельности pr-отдела

Существует ряд базовых принципов, отклонение от которых может значительно затруднить процесс оценки эффективности:

цели PR-деятельности должны соответствовать бизнес-целям компании. Цели любого PR-мероприятия должны как минимум не противоречить общим целям организации на данном этапе развития. В целом же необходимо, чтобы работа PR-подразделения соответствовала стратегическим приоритетам компании в области отношений с целевыми группами и общественностью в самом широком смысле;

PR-деятельность следует оценивать в PR-терминах. Тем не менее, досвольно часто возникают попытки оценить результаты PR-деятельности в процентах от оборота, прибыли или роста количества обращений клиентов;

методы оценки эффективности разнообразны. Не существует одного надежного и однозначно верного инструмента для оценки эффективности PR-деятельности организации. Можно отметить достаточно много инструментов оценки эффективности PR-активности, как качественных (контент-анализ, экспертные опросы, фокус-группы и пр.), так и количественных (телефонные/on-line опросы, массовые опросы населения и пр.).

Таким образом, направления PR-деятельности не могут быть оценены одинаковыми методами. Для этого выделяют два основных типа PR-результатов / PR-последствий:

Измеряемые промежуточные PR-результаты, которые обычно являются краткосрочными и поверхностными (например, количество используемых СМИ или эффективность распространения в обществе какого-то конкретного сообщения);

PR-последствия (основных итогов), которые обычно имеют сильное влияние и серьезные последствия в будущем (например, определение того, насколько проведенная программа изменила уровень отношения, понимания, сознания и возможного поведения).

Планирование PR-мероприятия дает возможность проведения оценки эффективности. Оценка эффективности – это всегда сравнение достигнутых результатов с планируемыми, поэтому прежде всего необходимо определить стратегическую цель и тактические задачи проводимой PR-деятельности. При этом желательно дать определение цели в терминах и понятиях, которые могут быть в дальнейшем использованы в качестве критериев для оценки эффективности. К примеру, можно поставить цель включить экспертов банка в число наиболее актуальных для СМИ комментаторов финансовых новостей. В этом случае критериями будут увеличение числа цитируемых выступлений экспертов банка, рост числа обращений в пресс-службу и пр. Такого рода индикаторы однозначно могут быть измерены.

Оценка эффективности PR-кампании всегда напрямую связана с ее планированием, так как это позволяет уже на этапе подготовки любой PR-активности сформулировать ожидаемый результат. А конфликты, связанные с непониманием и непрозрачностью результатов, достигаемых при помощи PR-инструментов, являются результатом отсутствия первоначально поставленных задач и возможности соизмерить собственные действия с какими-либо ориентирами. Практика показывает, что в интересах PR-консультанта не замалчивать ситуацию, ожидая, что в основе оценки клиентом работы будет субъективная удовлетворенность, а в самом начале проекта обговорить, каким образом будут измеряться результаты PR-деятельности.

Измерение эффективности – это не оценка эффективности. Необходимо различать данные понятия. В основе обоих лежит наличие работоспособной PR-стратегии и разделение результатов PR-активности на краткосрочные и долгосрочные. Если имеется в виду единичное мероприятие, цель которого локальна и не привязана к стратегическим коммуникативным приоритетам компании, то возможно измерить эффективность проведенной работы. Как правило, эта возможность предоставляется непосредственно сразу после проведенного PR-мероприятия.

Однако если речь идет о планомерной работе по созданию и управлению репутацией, то возникает необходимость проведения значительных исследований, посвященных оценке эффектов, достигнутых в результате PR-деятельности.

Оценка эффективности не должна превышать по своей стоимости саму PR-кампанию. Этот тезис напрямую связан со сроками реализации PR-программы: если организация нацелена на долгосрочную работу по выстраиванию имиджа и репутации, то обязательно следует проводить сбор эмпирических данных, для того чтобы проверять правильность выбранного направления и демонстрировать результаты. Как правило, в таких кампаниях оценка эффективности становится периодически осуществляемым проектом, который требует не меньших ресурсов, чем текущая PR-деятельность. По этим причинам задача коммуникационного аудита может быть выведена на outsource (написание программ на заказ для других компаний).

"Кадровая служба и управление персоналом предприятия", 2010, N 10

В предыдущих материалах мы говорили о том, как можно оценить работу отдельных сотрудников HR-подразделений. Но для полноценного решения этой задачи необходимо разработать систему оценки работы всего HR-подразделения. Ее решение позволит правильно выбрать и структурировать показатели эффективности для конкретных должностей, входящих в общую HR-структуру. По сути, создав критерии оценки работы подразделения, мы получаем и критерии оценки деятельности его руководителя, отвечающего за работу всего департамента или отдела.

С чего начать?

Как всегда, начинать необходимо с целей. В данном случае нам необходимо определить задачи подразделения. И для того, чтобы определить их, важно понять, каковы они для всего предприятия, какова стратегия его развития.

Именно целевые установки всей компании являются своеобразным камертоном, по которому настраиваются основные целевые установки всех подразделений, входящих в ее структуру.

Например , предприятие может быть нацелено на активное развитие бизнеса, которое реализуется через открытие новых бизнес-направлений или уже существующее направление. Наиболее часто встречающиеся варианты такого сценария:

• поиск и развитие новых товаров и услуг как в плане их производства, так и для развития дистрибьюторского бизнеса;
• открытие собственной сети магазинов или активное расширение уже работающей ритейл-сети;
• открытие или развитие сети филиалов или удаленных складов для активного проникновения предприятия на региональные рынки и т.д.

Второй вариант - когда предприятие уже совершило определенный виток развития или "рывок" и выполнило задачи, обозначенные выше. А на ближайший период его задача - удержать и развить достигнутое, систематизировать бизнес-процессы, организовать работу большой структуры, конечно же, не останавливаясь на достигнутом. Возможно, продолжится, например, открытие новых торговых точек, но их количество будет гораздо меньше, чем на первом этапе. А главной целью станет увеличение эффективности работы уже имеющейся системы.

Служба персонала, безусловно, реализовывая все HR-процессы, все-таки будет выделять для себя наиболее приоритетные HR-задачи, которые необходимо выполнить для достижения предприятием поставленных стратегических целей.

В рамках первого сценария развития компании приоритетными для отдела персонала станут такие HR-процессы, как рекрутинг, адаптация новичков, их обучение.

Второй сценарий потребует актуализации задач по систематизации структуры управления персоналом, обучению персонала, его оценке и аттестации, формированию кадрового резерва, автоматизации HR-процессов.

Таким образом, цели предприятия формируют цели HR-подразделения, влияя и на его организационную структуру, и на приоритеты по основным рабочим целям и задачам.

Глядя на структуру службы персонала компании и на ее штатный состав, в большинстве случаев можно сделать выводы о том, какие цели стоят перед предприятием в целом.

Как правило, при первом целевом сценарии в департаменте по персоналу отдел рекрутинга/отдел подбора персонала выделен в самостоятельную структурную HR-единицу.

Во втором случае в структуре департамента может появиться отдел оценки или как минимум есть менеджер по оценке персонала, менеджер по обучению или корпоративный тренинг-менеджер.

Мы не анализируем ситуации, когда предприятия, поставив перед собой амбициозные задачи развития бизнеса, организовывают службу персонала из 1 - 2 рекрутеров, считая, что этого вполне достаточно для того, чтобы достичь необходимых результатов.

Итак, подведем промежуточные итоги.

Начиная разрабатывать критерии эффективности для всего HR-подразделения, мы формулируем цели для отдела, опираясь на целевые установки предприятия, и расставляем приоритеты для HR-процессов или определяем их весовое значение.

Показатели эффективности для HR-подразделения

Предположим, наша виртуальная служба персонала представляет собой структуру, в которой нет выделенных подотделов, но есть следующие специалисты:

• руководитель службы подбора персонала;
• менеджер по подбору персонала выполняет задачи поиска и подбора специалистов на вакантные должности, ведет программу адаптации для новичков;
• менеджер по оценке персонала реализовывает задачи по оценке специалистов предприятия, создает профили должности, разрабатывает оценочные программы, формирует оценочные инструменты для оценки кандидатов на должности, готовит предложения по кадровому резерву предприятия;
• корпоративный бизнес-тренер/менеджер по обучению персонала;
• менеджер по кадровому учету.

Штатное количество в данном случае мы не указываем, поскольку оно зависит от размера предприятия и объема конкретных HR-задач.

Соответственно, при полном HR-цикле оценка эффективности работы подразделения может состоять из оценки качества реализации конкретных процессов.

При этом часть KPI может быть использована для оценки работы руководителя подразделения, а часть транслируется на должности линейных HR-специалистов.

Общая эффективность службы персонала может быть представлена несколькими основными группами показателей, и каждая из них должна быть связана с общими целями предприятия, что отражено в таблице 1.

Таблица 1

Показатели эффективности службы персонала и их взаимосвязь с целями предприятия

Рассмотрим первую группу показателей подробно (привлечение новых специалистов/комплектация штата предприятия сотрудниками, соответствующими требованиям компании).

Данная группа будет включать в себя оценку двух HR-процессов: рекрутинг и адаптация новичков. Поэтому выделим две ключевые задачи/функции, результат выполнения которых и будем оценивать (см. таблицу 2).

Таблица 2

Оценка рекрутинга и адаптации новичков

Задача 1. Комплектация предприятия компетентными специалистами, соответствующими требованиям компании, в требуемые сроки.

Задача 2. Разработка и реализация программы адаптации для новичков.

Теперь рассмотрим, какими конкретными показателями может быть оценена работа подразделения и как эти показатели могут влиять на оценку эффективности всех сотрудников подразделения, включенных в реализацию данных бизнес-процессов.

Начнем с того, что оценить мы можем:

• результат - фактическое укомплектование штата сотрудниками;
• качество организации самого процесса подбора персонала и адаптации, собственно, менеджмент этих процессов.

Как видно из таблицы 2, определяя показатели эффективности работы подразделения по функциям рекрутинга и адаптации, мы определили и показатели эффективности для каждой должности, поскольку результат работы подразделения складывается из работы каждого сотрудника.

Подведем итоги и посмотрим еще раз на показатели самого главного HR-управленца - директора по персоналу - при оценке работы его подразделения по задаче комплектования штата сотрудниками:

1. Комплектация штата предприятия.
2. Соответствие новых сотрудников требованиям компании.
3. Выполнение бюджета подбора персонала.
4. Качество кадрового резерва компании.
5. Реализация программы адаптации во всех подразделениях предприятия.

Пожалуй, только 4-й пункт списка кажется на первый взгляд не созвучным всем остальным. Но поскольку рекрутинг может быть и внутренним, мы намеренно включили показатель качества кадрового резерва компании. Безусловно, он может быть отнесен к другому процессу: оценки, обучения и развития. Однако кадровый резерв существует не сам по себе, а создается для достижения конкретных результатов - развития предприятия в целом за счет роста профессиональной компетентности кадров и организации внутреннего продвижения персонала, - поэтому он может быть рассмотрен и как необходимая составляющая развития персонала, и как структурный элемент процесса подбора персонала. Ведь конечный итог существования кадрового резерва - это использование знаний и умений специалистов на новых для них должностях в целях дальнейшего развития предприятия.

Если же рассматривать иерархию подчинения сверху вниз, можно увидеть, что каждый отдел, включенный в структуру службы, или должность, вовлеченная в реализацию задач по подбору и адаптации персонала, связаны с показателями работы всего подразделения, возглавляемого директором по персоналу. Поэтому, выбирая показатели эффективности для оценки работы подразделения, вы сможете сформулировать показатели и для оценки отдельного процесса, и для оценки работы конкретного специалиста.

В.Стрыгина

Генеральный директор

консалтинговой компании "Бизнес-фактор",

ведущий эксперт и методист

проекта "Магазин готовых решений

для HR-специалистов"

Анализ эффективности деятельности филиалов и подразделений – необходимое условие устойчивости бизнеса

Абстракт: В статье рассматриваются стратегии развития бизнеса, направленные на расширение сети филиалов и подразделений. Для обеспечения устойчивости таких сложноструктурированных социально-экономических систем необходимо создать механизмы саморегулирования, основанные на комплексной оценке деятельности структурных подразделений. В статье обосновываются методы оценки в краткосрочном и долгосрочном периодах создания филиальной сети. Предлагается система ключевых показателей эффективности, позволяющая проводить мониторинг деятельности филиалов, своевременно реагировать на изменения.

Ключевые слова: Стратегии расширения бизнеса, создание сети филиалов и подразделений, устойчивость социально-экономической системы, механизмы саморегулирования, оценка эффективности деятельности филиалов, ключевые показатели

Построение или расширение сети филиалов связано с решением целого ряда задач:

1. Определение источников финансирования капитальных затрат.
2. Разработка стратегии и планирование деятельности каждого филиала.
3. Построение эффективной системы взаимодействия филиалов и головного офиса, оптимизация структуры филиальной сети.
4. Внедрение оперативной системы контроля результатов деятельности филиалов, разработка ключевых показателей эффективности (КПЭ).
5. Разработка и реализация мер по повышению эффективности деятельности филиалов, корректировка их стратегии и планов развития.

Организацию, имеющую филиальную сеть, можно рассматривать как сложную социально-экономическую систему - «целостное упорядоченное множество стабильно взаимосвязанных и устойчиво взаимодействующих в пространстве и во времени элементов, формирующих некоторые интегративные свойства и функционирующих совместно для достижения определенной цели, стоящей перед данной системой» . Основными свойствами социально-экономических систем являются целостность, иерархичность, саморегулируемость. Они созданы и управляются людьми, которые составляют главный и определяющий компонент этой системы.

Устойчивость сложноструктурированных социально-экономических систем зависит от уровня саморегулирования, возможности быстро реагировать на происходящие изменения как внутри системы, так и во внешней среде, способности адаптироваться к этим изменениям. Система может считаться устойчивой, если она сохраняет тенденцию развития, соответствующую ее целям и задачам, обеспечивает свое качественное состояние без изменения структуры или не приводит к сильным ее изменениям.

Главная задача управления - поддержание системы в заданном состоянии или перевод ее в новое запланированное состояние, поддержание баланса факторов внешней и внутренней среды, обеспечение финансового равновесия, получение стабильной прибыли, поиск и обеспечение стратегических направлений деятельности организации для обеспечения ее конкурентоспособности в течение длительного времени, сохранения позиций бизнеса, обеспечения устойчивого функционирования .

В сложных системах должен быть сформирован механизм саморегулирования структурных подразделений. Одним из инструментов данного механизма является оценка эффективности деятельности структурных подразделений.

В зависимости от длительности рассматриваемого периода деятельности филиалов можно выделить краткосрочные и долгосрочные методы анализа.

Для оценки долгосрочной эффективности филиала можно применять методы анализа инвестиционных проектов. Основными составляющими оценки в данном случае являются:

– приведенная к текущему моменту стоимость ожидаемого потока денежных средств (прибыли), генерируемых филиалом;
– срок окупаемости по сравнению с другими проектами;
– внутренняя норма доходности, соответствующая расчетному сроку окупаемости, для сравнения со стоимостью капитала.

Процедура оценки по данной схеме обычно проводится на этапе планирования открытия новых подразделений и филиалов. Однако иногда такая оценка может проводиться и для принятия решения о продолжении работы конкретного филиала, особенно в случае его убыточности.

Для оценки текущей эффективности подразделений необходимо использовать показатели, отражающие краткосрочные (не более года) результаты их деятельности. Такие показатели обычно называют ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Чаще всего КПЭ формируется в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей (ССП) так, чтобы набор показателей отражал все стороны работы филиала.

Предлагается оценивать работу филиалов по четырем основным направлениям деятельности, используя следующие показатели:

– финансовые результаты: объем продаж, доходность, прибыльность, уровень расходов;
– процессы: качество продукции, качество процессов (работ, процедур), уровень координации и качество взаимодействия;
– клиенты: динамика привлечения клиентов, уровень проникновения на рынок, процент удовлетворенности клиентов продуктом и сервисом;
– персонал: эффективность работы сотрудников; количество сотрудников, прошедших тренинги, повышение квалификации; текучесть кадров.

Для того чтобы определить, какие ключевые показатели эффективности следует использовать, необходимо :

Выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп;
составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом;
выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей;
формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности.

Для отбора из общего списка показателей тех, которые будут использоваться в системе КПЭ, можно сформировать экспертную группу. Как правило, в нее входят директора подразделений и руководители отделов. Их задача – охарактеризовать каждый из показателей по ряду критериев.

Пол Р. Нивен 1 – европейский консультант по вопросам управления – выделяет следующие критерии отбора КПЭ :

1) связь со стратегией;
2) количественное выражение;
3) доступность;
4) доходчивость;
5) сбалансированность;
6) релевантность 2 ;
7) наличие общего определения.

Часто для комплексной оценки деятельности филиала всем показателям устанавливают веса, чтобы в результате можно было получить некий интегральный показатель эффективности для каждого подразделения .

Мониторинг деятельности каждого филиала может производиться путем сравнения значений КПЭ:

1) с плановыми или нормативными значениями показателей, которые руководство компании устанавливает исходя из своих стратегических целей;
2) со значениями показателей у конкурентов, на рынке в целом;
3) с показателями других филиалов данной компании.

Мониторинг КПЭ филиалов позволяет распределить подразделения (филиалы) по группам в зависимости от значений КПЭ по отношению к нормативным, плановым или средним. Если такое распределение производится на основе интегрального показателя, то такой метод анализа можно назвать кластерным. Кластерный анализ позволяет выделить филиалы с наиболее схожими наборами показателей, а значит, со схожими результатами деятельности. При этом филиалы, попавшие в группу с наихудшими значениями КПЭ, требуют более детального анализа для определения, в каких из них следует провести ряд изменений для повышения эффективности, а какие целесообразно закрыть.

В качестве примера системы КПЭ для оценки эффективности филиалов предлагается набор показателей, отраженный в таблице.

Несмотря на то что приведенный набор показателей минимален, он позволяет проанализировать основные тенденции в деятельности филиала. Рассматривая данные показатели в динамике либо в соотношении между собой, можно оценить устойчивость филиала по всем направлениям деятельности.

Так, низкое или даже отрицательное значение рентабельности капитала может быть некритичным, если наблюдается тенденция к росту данного показателя.

Дополнительный расчет приведенной стоимости ожидаемых будущих потоков денежных средств позволит оценить устойчивость развития данного филиала. В то же время рост значений показателей CIR и CPR свидетельствует об увеличении рисков, связанных с обеспечением функционирования филиала.

Рост объемов продаж в общем случае является положительной тенденцией, однако, если при этом заметно снижается объем продаж на 1 сотрудника, в перспективе это приведет к снижению доходов на 1 сотрудника. Это создаст риски непокрытия расходов на персонал, что приведет к вынужденным снижениям заработной платы, сокращениям, утечке сотрудников, т. е. потере устойчивости персонала филиала.

С другой стороны, объем продаж может расти как за счет привлечения новых клиентов, так и за счет увеличения продаж уже привлеченным клиентам. При этом об устойчивости рынка сбыта можно будет сказать только во втором случае.

В области внутренних процессов филиала может увеличиваться время обслуживания 1 клиента при общем росте количества клиентов, что в перспективе может привести к оттоку клиентов и потере «клиентской» устойчивости филиала.

Все вышесказанное может быть применимо как к филиалу, так и к организации в целом. Однако необходимо оценивать вклад каждого филиала в результаты деятельности организации в соответствии с масштабами его деятельности. Для обеспечения устойчивого развития организация должна управлять развитием своих филиалов в соответствии с общей стратегией развития для достижения целевых ориентиров в области финансов (прибыль), клиентов (количество, постоянство), процессов (оперативность, качество обслуживания), персонала (повышение результативности, стабильность расходов). Важно понимать, что развитие филиалов должно быть сбалансированным: стратегические цели не должны противоречить друг другу. Кроме того, развитие филиалов не должно оказывать чрезмерного влияния на устойчивость функционирования организации: общую доходность, качество обслуживания, эффективность персонала и пр. Организации необходимо внедрять в филиалы отработанную систему управления активами и пассивами, систему продаж, корпоративные стандарты в области обслуживания клиентов и развития сотрудников.

Список литературы:

1. Системный подход и управление развитием в системе стратегического планирования организации: Препринт монографии/А.Ф. Зайнутдинов, О.Н. Сметанина, Р.В. Фаттахов. – Уфа: Изд-во УНЦ РАН, 2009.

2. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/Ричард Л. Дафт; пер с англ. под ред. Э.М. Короткова.-бМ.:ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

3. Молвинский А. Как разработать систему ключевых показателей деятельности. Школа финансового директора, 2006, №10.

4. Пол Р. Нивен. Диагностика сбалансированной системы показателей. «Баланс Бизнес Букс» – М. 2006.

Примечания:

1 Пол Р. Нивен разработал сбалансированные системы показателей эффективности для более чем 15 компаний, в том числе и крупных корпораций, входящих в перечень Fortune-500.

2 Показатели должны точно отражать процесс или цель, которые необходимо оценить.