Главная » Штрафы » Система сбалансированных показателей на примере организации. Разработка сбалансированной системы показателей Разработка системы сбалансированных показателей предприятия

Система сбалансированных показателей на примере организации. Разработка сбалансированной системы показателей Разработка системы сбалансированных показателей предприятия

Баумгартен Л.В.,
канд. тех. наук,
доцент РГСУ

Современные организации не могут эффективно управляться только на основе финансовых показателей. Д. Нортоном и Р. Капланом была разработана сбалансированная система показателей, которая позволяла интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Эта система показателей должна концентрироваться на основных бизнес- процессах, включать в себя внутренние показатели деятельности организации, позволяющие отражать изменение доли рынка, степень удовлетворенности потребителей, а также отражать стратегию развития организации и ее реализацию в реальном масштабе времени.

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;
решения руководства для достижения целей организации;
анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

Для создания системы стратегического управления необходимо стратегию организации разложить на конкретные стратегические цели, которые должны иметь четкие формулировки, передавать стратегию по всей организации, согласовываться с целями персонала, быть увязаны с годовым бюджетом, согласованы со стратегическими инициативами, способствовать выполнению регулярных проверок с помощью обратной связи и выполнения необходимых корректировок стратегии.

Составление сбалансированной системы показателей основывается на разложении стратегии с помощью стратегической карты по следующим четырем перспективным направлениям и оформлении из них стратегических карт:

финансовое положение организации;
потребители организации и рынки сбыта;
внутренние бизнес-процессы;
развитие организации и ее персонал.

Стратегическая карта - это схема, описывающая набор стратегических целей и причинно-следственных связей, указывающих, как нематериальные активы организации преобразуются в материальные (финансовые) результаты (рис 1). Она выполняет следующие функции:

Представляет собой описание процесса реализации стратегии.
Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.
Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.
Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.
Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).
Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Стратегические карты можно создавать на уровне подразделений и индивидуальных исполнителей. Для определенного набора стратегий могут быть заранее составлены базовые, шаблонные карты.

Сбалансированная система показателей содержит четыре составляющие, соответствующие стратегически важным аспектам деятельности организации. Каждая составляющая ассоциируется с определенным ключевым вопросом, ответ на который является индикатором, характеризующим направление реализации стратегии (табл. 1). Эти индикаторы могут быть положены в основу создания сбалансированной системы показателей (ССП).

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:

I. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.
II. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.
III. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

IV. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.
V. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).
VI. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.
VII. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Все четыре составляющих ССП должны способствовать реализации стратегии организации. Важно при этом установить по составляющим ССП набор основных стратегических целей, которые используются на практике при разработке стратегии (табл. 2).

Критические факторы определяются отраслевыми ключевыми факторами успеха (управляемые факторы, которые обеспечивают улучшение конкурентных позиций организации в отрасли) и конкурентными преимуществами (уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы и стратегически важные сферы деятельности) организации. Ключевые факторы успеха определяются на основе анализа отрасли, а конкурентные преимущества - на основе проведения управленческого анализа.
Примеры возможных критических факторов приведены в табл. 3, а примеры показателей для критических факторов в табл. 4.

На основе критических факторов устанавливаются целевые показатели, которые представляют собой конкретные значения критических факторов, которые стремится достичь организация. Так, если в качестве критического фактора выбран процент обученных сотрудников, то целевым показателем может служить процент обученных сотрудников в течение года (например, 40% в год). При критическом факторе, характеризующем частоту обновления ассортимента, целевым показателем может быть полное обновление ассортимента в течение двух лет. Для реализации целевых показателей необходимо разрабатывать соответствующие программы.

Если система целевых показателей оказалась чрезвычайно развернутой, с наличием дублирующих показателей, то стоит задача ограничения используемых показателей. Считается, что вполне достаточное количество показателей по таким направлениям, как финансы, клиенты, обучение и развитие, не должно превышать пяти, а по внутренним процессам - не более десяти.

Будем считать, что разработанная стратегия для туристической организации нашла свое отражение в стратегической карте, представленной на рис. 2. На основе стратегической карты с привлечением консультантов и руководителей организации была разработана ССП (табл. 5). Аналогичные стратегические карты составляются по подразделениям (отдельным работникам) туристической организации и определяются ССП для этих подразделений (работников). Разработанная ССП должна найти отражение в бюджетах организации. В качестве стратегических показателей в бюджетах может быть отражен объем годовой прибыли и объем продаж по видам туров. С учетом сезонности и других специфических факторов для данных видов путешествий осуществляют увязку годового бюджета с месячными бюджетами.

Литература
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. - М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).
3. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2000.

Также по этой теме.

Баумгартен Л.В.,
канд. тех. наук,
доцент РГСУ

Процесс управления результатами деятельности организации направлен на:

выявление внешних взаимосвязей и внутренних процессов, влияющих на результаты;
решения руководства для достижения целей организации;
анализ воздействий, которые эти решения оказывают на показатели результатов деятельности.

финансовое положение организации;
потребители организации и рынки сбыта;
внутренние бизнес-процессы;
развитие организации и ее персонал.

Представляет собой описание процесса реализации стратегии.
Разъясняет сотрудникам стратегию организации и отражает взаимосвязь стратегических целей.
Объясняет, как их индивидуальные цели способствуют реализации общей стратегии и ее целей.
Показывает, как нефинансовые цели (сокращение производственного цикла, увеличение доли на рынке, удовлетворенность персонала и потребителей) позволяют описать процесс создания добавочной стоимости.
Прослеживает, как нематериальные активы (квалифицированный персонал, наличие информационных систем) преобразуются в материальные результаты (привлечение новых потребителей, рост доходов, увеличение прибыльности).
Дает менеджменту возможность понять сущность стратегии, а также создает основу для создания системы управления реализацией стратегии.

Процесс разработки стратегии и создание ССП включает следующие этапы:

I. На основе видения организации ее руководством определяется финансовые цели и ориентиры.
II. Устанавливаются потребители организации, разрабатываются меры по улучшению восприятия товаров или услуг потребителями и удовлетворению их будущих потребностей.
III. Выявляются пути реализации целей, сформулированных на этапах 1 и 2, разрабатываются меры по усовершенствованию бизнес-процессов (разработка новых товаров и услуг, повышение качества обслуживания, повышение результативности и эффективности бизнес-процессов) для удовлетворения потребителей и достижения финансовых результатов.

IV. Осуществляется разложение стратегии по четырем перспективам: финансы, потребители, процессы и персонал, а также устанавливаются цели по данным перспективам.
V. Для каждой цели в рамках каждой перспективы выявляются имеющиеся критические факторы (ключевые факторы успеха отрасли или конкурентные преимущества организации).
VI. Установленные критические факторы служат основой для выбора показателей, с помощью которых можно будет измерить состояние реализации каждого критического фактора. Для конкретных условий организации данные показатели будут иметь конкретное целевое значение. Совокупность подобных показателей и составляет ССП.
VII. Разрабатывается план действий по реализации намеченных целей с использованием ССП.

Также по этой теме.

Федеральное государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«Московский государственный агроинженерный университет

Им. В.П. Горячкина»

Курсовая работа

по дисциплине «Менеджмент»

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

Выполнил:

студент группы 11Э/11:

Халкечав Д.М.

ВВЕДЕНИЕ

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ И ЕЁ ИНТЕГРАЦИЯ С ИНЫМИ СИСТЕМАМИ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

5 Цели и показатели результативности

6 Стратегические карты, стратегические темы

7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВУЗА

2.1 Характеристика Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

2 Применение Системы Сбалансированных Показателей в ВГУЭС

3 Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для того, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений. Большое значение имеет концептуальная и технологическая связь между стратегией и используемыми организационными решениями.Scorecard (в переводе с англ. языка - «сбалансированная система показателей») является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет «связать» стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

В данной курсовой работе я бы хотела рассказать об основателях этапах развития BSC и подробно рассмотреть применение «Сбалансированной системы показателей» в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского Государственного Университета Экономики и Сервиса).

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте - Balanced Scorecard (BSC). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте - Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы:

Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей «индивидуальности» проекта, используется метод «Процессной системы сбалансированных показателей BSC».

Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания «Карты стратегических задач».

Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется «Карта показателя».

Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются «Приборные панели» менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем - раз в год).

1 Система Сбалансированных Показателей и стратегическое управление

Прежде всего, необходимо связать сбалансированную систему показателей с системой стратегического управления. В противном случае ССП будет всего лишь набором разрозненных показателей, никак не влияющих на стратегическое развитие организации. Важным инструментом стратегического управления является стратегическое планирование. Именно на основе информации, полученной в результате планирования, и происходят разработка стратегической карты и формирование показателей. Однако стратегическое планирование как таковое во многих российских организациях отсутствует. Поэтому взаимодействие ССП с системой стратегического управления происходит, как правило, еще на этапе ее создания. Большинство проектов по внедрению сбалансированной системы показателей начинается со сбора информации для формализации стратегии. По результатам интервьюирования топ-менеджеров и анализа предложений ключевых сотрудников готовится отчет, на основе которого уже разрабатывается стратегическая карта компании. В то же время структура ССП может стать хорошей основой для разработки полноценной стратегии. Четыре ключевые перспективы (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) позволяют распределить цели таким образом, чтобы ни одна из сторон деятельности компании не была забыта, и ее развитие происходило сбалансировано. В дальнейшем информация, которая будет собираться по показателям, станет хорошей основой для пересмотра и корректировки стратегии, а сбалансированная система показателей, в свою очередь, стимулирует компанию более внимательно относиться к стратегическому планированию.

1.2 Система Сбалансированных Показателей и система бюджетирования

Сбалансированная система показателей может взаимодействовать с системой бюджетирования на трех уровнях. Во-первых, ССП может задавать основные параметры для бюджетной модели предприятия. Показатели ССП в этом случае будут являться отправной точкой для определения бюджетной модели. Также система бюджетирования может предоставлять конкретные финансовые значения как целевые значения. Как показывает практика, в качестве стратегических целей достаточно опасно использовать финансовые коэффициенты, предварительно не проверив их на финансово-экономической модели. Финансовые организации могут искусственным образом увеличивать свою прибыльность. Однако при этом возрастают и риски. Проверка показателей в финансово-экономической модели, которая очень часто заложена в систему бюджетирования, позволяет провести так называемый "анализ чувствительности", то есть оценить, какие факторы повлияют на достижение данного показателя. Третий уровень связан с распределением финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями: любая бюджетная заявка или бюджетная статья должна быть привязана к той или иной стратегической цели. Это выглядит следующим образом: в каждой бюджетной заявке следует указать стратегическую цель, показатель, который улучшится в результате ее выполнения, и результат, который должен быть достигнут. В конечном итоге можно оценить, сколько денежных средств необходимо потратить на достижение той или иной стратегической цели. Важно также произвести деление на инвестиционные затраты, которые не приносят немедленной выгоды, и оперативные затраты, связанные с регулярной деятельностью компании.

3 Система Сбалансированных Показателей и система мотивации

Важным условием для успешного функционирования ССП является поддержка со стороны людей, работающих в компании. Причем сотрудники должны быть осведомлены не, только о стратегических целях компании, но и о том, как их деятельность помогает организации двигаться по пути реализации намеченной стратегии. Для этого очень важно привязать сбалансированную систему показателей к системе мотивации персонала.

Как правило, после внедрения ССП практически для каждого сотрудника вводится дополнительный компонент заработной платы, который зависит от степени достижения стратегических целей. Вознаграждение, привязанное к ССП, можно сочетать с существовавшими ранее системами выплат (сдельной и почасовой оплатой, фиксированными окладами). Система мотивации не должна ориентироваться на решение исключительно стратегических задач, в противном случае сотрудники будут меньше внимания уделять своей оперативной деятельности. Лучше разделить компенсационный пакет на две части: одна будет связана со стратегией, а другая - с оперативными целями.

Сбалансированная система показателей может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность менеджеру самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Самоконтроль оказывает более сильное влияние на мотивацию сотрудника, появляется желание сделать как можно лучше, а не просто обеспечить «необходимый минимум».

1.4 Структура и цели системы в стратегическом управлении

Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена, прежде всего, на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы являются целями, достижение которых будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причинно-следственная связь. Стратегический процесс в любой компании, которая завершила разработку ССП, реализуется сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отображает интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее необходимо наметить круг проблем, связанных с идентификацией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиентом продукции или услуг компании. После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и достижения желательных для собственника результатов. Совершенствование внутренних бизнес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в коллективе и других факторов. Наконец, новая система представляет базу для формулировки гипотез в отношении постановки фирменных целей и их увязки между собой. Предполагаемые целевые связи подвергаются проверке и исследуются в рамках процесса обучения. Накопленный опыт позволяет давать им количественные оценки.

В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему. Поэтому многие видят в ней рамочную структуру всего процесса оперативного управления, который включает в себя ряд субпроцессов:

-перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

-коммуникацию и переключение стратегии на более низкие уровни общефирменной иерархии с помощью разработанных показателей управления;

-превращение стратегии в планы, в том числе бюджетные;

-налаживание обратной связи для проверки гипотез и инициирования процессов обучения.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании. Дальнейшее развитие и совершенствование системы анализируется в третьей совместной работе Каплана и Нортона, опубликованной в 1996 г. и посвященной вопросам ее использования в качестве инструмента стратегического управления предприятием. Эта функция системы убедительно демонстрируется и в опубликованной вслед книге тех же авторов.

5 Цели и показатели результативности

Так же, как и в случае с проекциями, между целями существует причинно-следственная связь. Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

-совокупные активы;

-совокупные активы на сотрудника;

-доходы к совокупным активам;

-доходы на сотрудника;

-доходы от новых продуктов;

-прибыль к совокупным активам;

-прибыль на сотрудника.

-количество клиентов;

-доля рынка;

-средний оборот на клиента;

-среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;

-индекс лояльности клиентов;

-индекс удовлетворенности клиентов.

Индикаторы процессов:

-своевременная доставка;

-рост производительности;

-административные расходы;

-оборачиваемость складских запасов;

-время подготовки производства;

-стоимость административных ошибок;

-прямые контакты с клиентами.

Индикаторы обучения и роста:

-текучесть кадров;

-время на обучение;

-среднее время отсутствия;

-ежегодные затраты на обучение на человека;

-индекс удовлетворенности сотрудников.

Так называемый «баланс» в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

6 Стратегические карты, стратегические темы

С целью облегчить представление большого количества информации были разработаны некоторые приемы. На рис. 1 представлен пример стратегической карты.

Рисунок 1.

Создание стратегической карты - необходимый шаг для определения перспектив, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Стратегическая «тема» - это группировка одинаковых целей и их показателей результативности. Она дает возможность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических «тем» также позволяет снизить объем информации. Стратегия организации может иметь несколько стратегических «тем», с целями и показателями эффективности достижения этих целей. Не смотря на то, что направления работы остаются постоянными, конкретное выражение каждой «темы» меняется.

Концепцию ССП часто неправильно понимают только как средство группировки ключевых показателей деятельности в рамках четырех проекций, в которых показатели финансового состояния попросту дополнены нефинансовыми показателями. Показатели, конечно, являются важной частью концепции ССП, но они не отражают полностью ее суть. Концепция подразумевает фокус на стратегиях и их делении на стратегические цели. Эти цели содержат в себе детальное отображение различных аспектов стратегии. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть выявлены причинно-следственные взаимосвязи. Полный набор целей отображает стратегию. Каплан и Нортон рассматривают следующие аспекты:

1.Четкое формулирование стратегии;

2.Передачу стратегии внутрь всей компании;

.Согласование стратегии компании с целями персонала;

.Связывание целей с годовым бюджетом;

.Идентификацию и согласование стратегических инициатив;

.Выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимых корректировок стратегии.

В рамках ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории. Таким образом, Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором показателей, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Основное назначение Системы заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

1.7 Внедрение системы при стратегическом управлении предприятием

Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестройку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться систематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показатели. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитанный на изменения.

Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов:

-разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

-сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

-планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

-обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Первая реализация сбалансированной системы показателей представляет собой сложный проект, структурирование и управление которым должно поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

-создание предпосылок для внедрения системы (уровень предприятия);

-установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

-достижение согласованности по стратегическим целям (пилотный уровень);

-определение единиц измерения и целевых показателей (пилотный уровень);

-определение программ действий (пилотный уровень);

-установление плана ввода проекта в действие и свертывание работ.

Анализ опыта внедрения сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это, прежде всего, возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки; отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии также допускались отдельные ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

8 Оценка и корректировка Системы Сбалансированных Показателей

Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты. Следует заметить, что убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

-увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

-четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для "проводки" сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

-дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

-предлагаемая система управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

-новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками:

-внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

-не обеспечивается однозначность определенных связок «цель - средство» и «стратегической карты»;

-еще не решены многие проблемы измерения;

-компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

-концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ВУЗА

1 Характеристика Владивостокского государственного университета экономики и сервиса

Следуя концепции стратегического управления, Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (ВГУЭС) столкнулся с необходимостью воплотить полученные в процессе стратегического планирования результаты в оперативную деятельность. При выборе инструмента, позволяющего реализовать стратегию при оптимальном использовании имеющихся ресурсов, авторами статьи были проведены анализ существующих методов управления организацией с целью повышения эффективности ее деятельности и их классификация.

-методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

-методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

-методы, ориентированные на внешнюю среду организации;

-системные методы.

Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности: первая - с точки зрения финансовых показателей, вторая - с точки зрения бизнес-процессов и внутренней среды, третья - с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры. Для достижения поставленной цели или решения существующей проблемы возможно одновременное использование нескольких методов, которые взаимно дополняют друг друга.

Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему и применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются в тех случаях, когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития; в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию; при отсутствии осмысления о вложении инвестиций, реализации плана стратегического развития и т. д. При использовании методов данной группы чаще всего применяются и методы первых трех групп для достижения специфических целей. Например, в методе TQM используются Strategic Management, Strategic Alliances, Benchmarking и т. д.

В качестве метода управления, позволяющего ВГУЭС реализовать свою стратегию, следуя которой вуз перейдет в качественно новое состояние, т. е. перевести сформулированные стратегические цели и задачи ВГУЭС, учитывающие все аспекты его дальнейшего развития, в конкретные действия, был выбран один из системных методов - Система сбалансированных показателей (ССП - Balanced ScoreCard, BSC). Выбор ССП был обусловлен тем, что она позволяет одновременно:

-связать стратегические цели с оперативными действиями, позволяющими реализовать стратегию;

-учесть нефинансовые показатели (наряду с финансовыми), что необходимо для оценки деятельности университета, связанной с нематериальными активами и информацией;

-своевременно реагировать на несоответствующие изменения в бизнес-процессах посредством различия показателей, которые измеряют достигнутые результаты, и показателей, которые отображают процессы по достижению этих результатов.

Система сбалансированных показателей была предложена профессором Harvard Business School Робертом Капланом и основателем и президентом компании Balanced Scorecard Collaborative Дэвидом Нортоном в 1992 г. Они доказали, что традиционные финансовые показатели, такие как окупаемость вложений и период окупаемости, давали незаконченную и устаревшую картину результатов деятельности бизнеса, которая мешала созданию долгосрочной пользы для бизнеса, а затем предложили дополнить финансовые показатели данными, отражающими удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

В настоящее время ССП, как способ перехода от стратегии к оперативной деятельности, применяется как в коммерческих, так и в некоммерческих и государственных структурах.

Система сбалансированных показателей переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок, сгруппированных в четыре основные проекции: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы» и «Инфраструктура/сотрудники», которые располагаются в определенном иерархическом порядке.

Применение ССП возможно при наличии в организации объективного осознания ее сильных и слабых сторон, сложившейся ситуации на рынке, на основе чего должны быть разработаны миссия и стратегические приоритеты развития организации.

Процесс внедрения ССП заключается в последовательном выполнении трех следующих этапов:

1.Разработка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

2.Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятий, которые должны обеспечить желаемый уровень показателя (каскадирование).

.Внедрение ССП в оперативную деятельность.

На первом этапе последовательно сверху вниз по перспективам «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Инфраструктура/сотрудники» разрабатываются цели, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. При этом в карту вносятся только такие новые цели, которые способствуют достижению уже существующих.

Для концентрации внимания на аспектах, отраженных в миссии и стратегических приоритетах, рекомендуется, чтобы количество целей не превышало 25. Для более подробного отражения целей и задач в ССП можно построить набор вспомогательных карт «второго уровня». Данный набор может быть сформирован из карт, построенных для каждого из стратегических приоритетов, либо для каждой стратегической хозяйственной единицы организации.

Количественный и качественный состав целей по перспективам следующий:

«Финансы» - цели, раскрывающие способы достижения стратегических намерений в области финансов (3-5 целей).

«Клиенты» - цели, описывающие рыночную стратегию, как способ достижения финансовых целей верхнего уровня (5-8 целей).

«Внутренние процессы» - цели, описывающие направления приложения усилий к внутренним процессам организации, являющиеся способом достижения целей клиентской и финансовой составляющей (6-10 целей).

«Инфраструктура/сотрудники» - цели, описывающие способы достижения определенного состояния в структуре материальных и нематериальных активов, как ресурсов для достижения целей во внутренних процессах (4-6 целей).

Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали - достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих уровней, кроме некоторых целей 4-го уровня. Не должно быть целей, не поддерживающих цели этого же или вышележащих уровней, кроме некоторых целей 1-го уровня.

На втором этапе разрабатываются показатели, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели, и мероприятия, которые должны обеспечить необходимый уровень показателя (каскадирование). Желательно для каждой цели разработать такой набор показателей, чтобы в него входили как результирующие показатели, так и формирующие, причем результирующие показатели характеризуют степень достижения этой цели, а формирующие - характеризуют усилия, направленные на ее достижение. Карта целей должна быть сбалансирована по горизонтали - необходимо наличие причинно-следственной связи между результирующими и формирующими показателями внутри каждого набора показателей.

Далее разрабатывается набор мероприятий, с помощью которых планируется достижение целей (одно мероприятие может способствовать достижению нескольких целей; достижению одной цели может способствовать несколько мероприятий). Назначаются сроки, бюджет и ответственные подразделения и лица для каждого мероприятия.

При наличии целей, не поддержанных другими или не поддерживающих другие цели, а также таких целей, для которых сложно разработать показатели или мероприятия, необходимо проанализировать причинно-следственные связи и либо переформулировать, либо исключить такие цели.

В дальнейшем показатели проецируются на подразделения организационной структуры: происходит декомпозиция сложных показателей, назначаются ответственные, определяется процесс сбора показателей и источники данных на нижних уровнях планирования и учета, процессы обратной связи для каждого показателя и уровень автоматизации этих процессов.

Третий этап представляет собой внедрение ССП в оперативную деятельность. На данном этапе происходит:

-разработка и реализация плана мероприятий по внедрению ССП;

-обучение принципам работы с ССП;

-регламентация контроля за реализацией мероприятий;

-мониторинг показателей;

-стыковка ССП с системой мотивации;

-стыковка ССП с существующими системами учета и управления организацией.

Также на данном этапе разрабатываются и принимаются регламенты проведения сессий стратегического планирования, целью которых будет являться анализ фактических значений показателей и их отклонение от плановых, принятие решений по корректировке организационной структуры, производственного процесса, плана мероприятий, карты целей, показателей, стратегии в целом.

Эффективность использования ССП в организации непосредственно зависит от полноценности ее внедрения.

2 Применение Системы Сбалансированных Показателей в ВГУЭС

В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию во ВГУЭС проведен анализ внутренней и внешней среды. На основе проведенного анализа во время сессий стратегического планирования под руководством экспертов были сформированы миссия и стратегические приоритеты университета.

ВГУЭС - предпринимательский инновационный университет, центр образования мирового уровня в сфере бизнеса и сервиса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании, содействует укреплению позиции России в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в карьере и в жизни.

Для выполнения своей миссии ВГУЭС стремится быть:

-активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Дальнего Востока;

-открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

-объектом гордости жителей города Владивостока и Приморского края, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

-научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса;

-сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии Университета и получающих признание за свой вклад в его развитие.

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разработана карта целей ССП, отражающая миссию и стратегические приоритеты ВГУЭС с точки зрения 4-х перспектив.

В различных источниках рекомендуется для государственной и некоммерческой структуры строить карту ССП, в которой перспектива «Клиенты» перемещена вверх по иерархии. Данная рекомендация не вполне подходит для предпринимательского университета, вследствие того, что государственное финансирование далеко не всегда является достаточным для функционирования и университет должен заниматься деятельностью, приносящей прибыль. С другой стороны, университет является общественной государственной организацией и должен служить интересам общества. Вследствие этого на одной из рабочих встреч по постановке ССП было принято решение добавить в карту целей ССП пятую перспективу - «Общество», что не противоречит концепции Нортона и Каплана. Цели данной перспективы являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами - потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив.

Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

ВГУЭС является государственной организацией, которая должна отвечать интересам общества. Миссия университета предполагает достижение следующих общественных целей: укрепление позиций России в АТР, динамичная научная среда, интегрированная с реальным сектором экономики.

Университет - объект гордости жителей города и края.

Для достижения этих целей ВГУЭС необходимо стать саморазвивающимся предпринимательским инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив.

3 Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС

Перспективы применения Системы сбалансированных показателей в ВГУЭС следующие:

Перспектива «Финансы».

1. Превышение доходов над расходами. Цель верхнего уровня, являющаяся воплощением стратегии собственника на продолжение бизнеса.

2. Рост доходов. Достижение данной цели необходимо для реализации цели. Рост объема выручки планируется как за счет увеличения объемов оказания услуг на освоенных рынках, так и за счет внедрения на новые рынки.

3. Оптимизация издержек. Для каждой бизнес-операции следует найти такой оптимальный объем издержек, который максимизирует прибыль, что необходимо для реализации цели.

Перспектива «Клиенты».

1. Привлечение новых клиентов. Достижение данной цели планируется за счет интенсификации методов привлечения клиентов традиционных для университета услуг: высшее, дополнительное, довузовское образование и т. п., а также новых видов услуг: консалтинг, корпоративные тренинги и т. п.

2. Целевая подготовка. Планируется развить направление целевой подготовки специалистов - студентов разных форм обучения, слушателей курсов повышения квалификации - обучение которых полностью или частично оплачено за счет целевых договоров с организациями.

3. Развитие продукта. Университет выходит с новыми для своей деятельности видами услуг: консалтингом, корпоративными тренингами, а также интенсифицирует деятельность по некоторым уже существующим, например, дополнительное образование, курсы повышения квалификации, прикладные научные исследования.

4. Активизация клиента. Каждому клиенту любой услуги, оказываемой университетом, предлагается получить сопутствующие образовательные и необразовательные (сервисные) услуги.

5. Имидж. Одной из основных целей в клиентской перспективе является создание благоприятного имиджа университета в глазах сообщества. Имидж планируется формировать за счет работы по достижению целей 2.6-2.8, а также за счет непосредственной работы над имиджем (цель 3.3).

6. Качество образования. Затрагиваются аспекты качества проведения занятий - грамотные преподаватели, преподаватели-практики, современные методы подачи материала и т. п., качества наполнения - эффективная структура курса и качества ассортимента - наличие комплекса современных, востребованных, популярных образовательных программ. Необходимо иметь в распоряжении современные инновационные образовательные курсы и программы, образовательные технологии как для традиционного, так и для дополнительного образования. Также для достижения данной цели планируется осуществить переход на двух-уровневую систему образования и начать процесс получения международных сертификатов на образовательные программы.

7. Расширение ассортимента программ и услуг. Необходимо расширить спектр (например, Английский язык, Управление проектами, Пользователь ПК) и глубину охвата (например, Английский для начинающих, продвинутый курс, подготовка к сдаче TOEFL) образовательных курсов, а также проанализировать имеющиеся возможности и сформировать ассортимент оказываемых университетом сервисных услуг.

8. Качественная работа с клиентом. Достижение данной цели планируется осуществлять по двум направлениям: за счет вежливого и внимательного отношения к нуждам каждого клиента и за счет эффективной для клиента организации процесса.

9. Эффективная ценовая политика. Университет позиционируется на рынке стандартного потребления, поэтому ценовой аспект важен для клиента. Планируется отслеживание и формирование эффективного уровня цен на различные виды услуг, введение и развитие системы скидок (возможно, дисконтных карт).

1. Система управления качеством образовательных программ. Целью является организация процесса оценки и повышения эффективности качества образования, интенсификации и контроля над процессами разработки и совершенствования УМО.

2. Развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса. Необходимо поощрять возникновение и развитие научных исследований, востребованных на рынке, а также анализировать региональный рынок и собственные возможности с целью поиска тем научных исследований и заказов на такие исследования.

3. Система работы с клиентами. Необходимо организовать систему работы по следующим направлениям: мониторинг потребностей клиента и оценки им оказанных услуг, работа с клиентской базой, повышение эффективности существующих и появление новых методов работы с клиентами, анализ и работа над имиджем.

4. Система экономической эффективности. Целью является создание системы экономического анализа и обоснования принятия решений по организации бизнес-процессов. Данная система должна контролировать вопросы ценообразования, принятия решений по реализации проектов, повышения эффективности использования материальных ресурсов и т. п.

5. Развитие КИС. Необходимо проводить планомерную работу по внедрению информационных технологий во все аспекты деятельности университета таким образом, чтобы интегрированная система предоставляла возможность удобного доступа к необходимой информации и автоматически проводила первичный анализ данных с составлением отчетов.

6. Система управления качеством организационной деятельности. Целью является создание системы оценки организационной деятельности университета (принятие управленческих решений, документооборот и т. п.) путем мониторинга системы сбалансированных показателей и повышения эффективности организационной деятельности через качественные преобразования.

Перспектива «Сотрудники/Инфраструктура».

1. Квалифицированный и мотивированный персонал. Для осуществления практически всех вышестоящих целей необходимы сотрудники с высоким уровнем профессионализма, творчески и заинтересованно подходящие к выполнению своих обязанностей. Необходимо создать в университете ясную и принимаемую всеми систему мотивации, трансформирующую творческие усилия и добросовестное исполнение служебных обязанностей в материальное вознаграждение и другие виды поощрения. Систематическое повышение квалификации сотрудников необходимо для поддержания определенного профессионального уровня и дальнейшего роста. Адаптация сотрудника на новом рабочем месте позволит быстрее включаться в рабочий процесс с большей эффективностью. Данные усилия необходимо реализовывать системно с помощью внутриуниверситетских и внешних курсов и тренингов. Для реализации цели необходима корпоративная идеология в области кадров, включающая в себя политики найма трудовых ресурсов, их развития, удержания и увольнения.

2. Корпоративная среда ИТ. Необходима корпоративная идеология в области ИТ, которая определяла бы приоритетные направления в развитии КИС.

3. Матричная организационная структура. Планируется переход организационной структуры университета на матричную схему, которая является наиболее эффективной для предпринимательского инновационного университета. Для выполнения цели необходима система регламентирования взаимоотношений между функциональными отделами, проектами и руководством: должностные инструкции, права, обязанности и другое.

4. Предпринимательская инновационная корпоративная культура. Для достижения всех целей, в общем, и целей 4.1, 4.2, 4.3 в частности в университете должна быть разработана разделяемая большинством корпоративная культура, ориентированная на внешний рынок, гибкость и стабильность, командную работу.

Рисунок 2.

Цели данной перспективы являются проекцией миссии ВГУЭС на ценность, которую составляет университет для широкой общественности. Таким образом, в перспективе «Клиенты» находятся цели, связанные с клиентами - потребителями продуктов и услуг университета, а в перспективе «Общество» - цели, связанные с региональной общественностью и государством. Выполнение целей данной перспективы напрямую зависит от реализации целей всех нижележащих перспектив. Работа по построению карты ССП велась инициативной группой, в которую входят работники лабораторий стратегического планирования и экономического анализа и прогнозирования под руководством сотрудников, прошедших обучение по курсу «Постановка ССП», проводимому НОУ ДО «Академия менеджмента ИНТАЛЕВ» в г. Москве. При разработке данной карты учитывались опыт, накопленный во время сессий стратегического планирования, и результаты деятельности лабораторий. Карта целей сбалансирована с точки зрения перспектив: достижение целей нижних уровней способствует реализации целей верхних.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение данного курсового проекта хотелось бы еще раз сказать о том, что такое Системы сбалансированных показателей (ССП) и перечислить главные особенности данной системы планирования и управления.

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов.

На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации. Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должна быть скоординирована таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами и в максимально сжатые сроки. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения основной цели, стоящей перед компанией. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

1.Финансовые измерения управление;

2.Измерение эффективности;

.Управление эффективностью;

.Стратегическое управление.

Философия ССП в большой степени склоняется в направлении стратегического управления и создания организаций, сосредоточенных на стратегии, сверху донизу.

Так же в данном проекте был рассмотрен пример «применения ССП в стратегическом управлении университета (ВГУЭС).

В данном примере были приведены и четко рассмотрены все аспекты необходимые для использования и внедрения BSC в систему управления компанией.

По этому примеру можно добавить, что ССП можно использовать не только в коммерческих предприятиях и компаниях, но и в государственных и негосударственных.

В итоге я хочу добавить, что существует несколько факторов успешного внедрения Balanced Scorecard, которыми воспользовалось руководство университета при применении этой стратегии:

1.Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

2.Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: «Наша цель - в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит для ее достижения.

.Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

система сбалансированный показатель менеджмент

Учебники, учебные пособия, монографии

1.Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2.Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления.

Нивен П.Р. Сбалансированная система показателей. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.

Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. М.: ИД «Вильямс», 2003.

Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. Финансовый менеджмент. 2002. № 3.

Родионов А.С. Оценка эффективности деятельности банка. Методики, технологии, инструменты.

Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия. М.: Новое знание, 2004.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) (Balanced Scorecard, BSC) - наиболее популярная, признанная в мире концепция управления реализацией стратегии, разработанная профессорами Гарвардского университета Д. Нортоном и Р. Капланом (США).

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает целенаправленный мониторинг деятельности предприятия, позволяет прогнозировать и упреждать появление проблем, органично сочетает уровни стратегического и оперативного управления, контролирует наиболее существенные финансовые и нефинансовые показатели деятельности (KPI) предприятия. Степень достижения стратегических целей, эффективность бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника определяется значениями так называемых ключевых показателей эффективности (KPI), которые тесно связаны с системой мотивации сотрудников. Показатели с их целевыми и граничными значениями определяются таким образом, чтобы максимально охватить все критические области, влияющие на реализацию стратегии.

Таким образом, Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия.

Что дает предприятию внедрение системы управления ключевыми показателями (KPI)?

Традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы, являющиеся основными группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями:

Финансовая: Какую ценность мы представляем для наших акционеров?
Клиентская: Какую ценность мы представляем для наших клиентов?
Внутренних процессов: Какие процессы мы должны усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность предприятия?
Обучения и развития: Имеются ли программы развития, мотивации и роста?

Правильно построенная Сбалансированная Система Показателей (ССП), поддерживаемая удобными программными средствами, позволяет предприятию:

Сосредоточить все свои ресурсы (финансовые, кадровые, технологические, информационные) на реализации стратегии и добиться неуклонного движения предприятия к поставленным целям.
Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной работой коммерческих, производственных и административных структур (за счет введения измеримых показателей, связанных с целями).
Повысить управляемость и эффективность деятельности предприятия, а также снизить риски.

Полнота и доступность информации

Основное преимущество Сбалансированной Системы Показателей (ССП) состоит в том, что она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию Стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

Причинно-следственные связи

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает руководителям быстро получать ценную обобщенную информацию о деятельности предприятия для улучшения качества процесса принятия решений. Концепция Сбалансированной Системы Показателей помогает представить стратегические цели предприятия на стратегической карте в виде декомпозиции целей. Стратегическая карта (strategy map) - это описание стратегии с помощью причинно-следственных связей на каждом уровне управления предприятия. Такую модель реализации Стратегии удобно использовать как для контроля достижения целей, так и для их модификации.

Активное участие сотрудников всех уровней в реализации Стратегии

Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает слаженное взаимодействие сотрудников предприятия и снабжает все уровни управления предприятия представлениями о том, каким образом можно улучшить процесс принятия решений и приблизиться к поставленным целям. Успешность реализации Стратегии зависит от достижений и инициативы сотрудников, правильного распределения ресурсов и выстраивания обратных связей. Участвуя в определении ключевых показателей и реализации Стратегии, сотрудники имеют возможность повысить собственную квалификацию и улучшить эффективность предприятия в целом. За счет вовлечения персонала в процесс реализации стратегических решений предприятие превращается в гибкую структуру, где каждый работник одинаково понимает поставленные цели. Такое предприятие способно быстро реагировать на опасные тенденции и принимать соответствующие управленческие решения.

Бизнес процессы

Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Ключевые управленческие процессы такие как, бизнес планирование, прогнозирование, бюджетирование и т.д., увязываются с показателями эффективности предприятия (KPI) и им присваиваются приоритеты. Благодаря Сбалансированной Системе Показателей, предприятие может более оптимально управлять своими бюджетными средствами исходя из стратегии, а не из личных предпочтений отдельно взятых руководителей, что обеспечивает связь между приоритетами и действиями.

Ответственность

Каждому ключевому показателю эффективности (KPI), используемому для измерения степени достижения определенной стратегической цели, должен быть назначен человек, который несет персональную ответственность за достижение этим показателем установленных плановых значений. Сбалансированная Система Показателей позволяет предприятию определить ключевые области своего бизнеса и назначить ответственных людей за эти области.

Условия, необходимые для внедрения Сбалансированной Системы Показателей

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей (ССП) необходимо:

Получить поддержку руководства
Придти к соглашению по используемой терминологии
Найти внутреннего руководителя проекта
Определить Миссию, Видение и Стратегию предприятия
Определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется Сбалансированная Система Показателей)
Определить стратегические цели
Определить показатели (KPI) для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей
Определить инициативы для достижения стратегических целей
Внедрить управление процессами
Оценивать эффективность предприятия за определенные периоды

Основные этапы внедрения Сбалансированной Системы Показателей:

Пример Сбалансированной Системы Показателей

На рисунке изображён пример Сбалансированной Системы Показателей (ССП).

Видение - картина того, какой организация хочет стать в будущем: "Мы должны доминировать на рынке"
Каким образом? - Сосредотачиваясь на оптимизации затрат, высоком качестве и инвестициях в новые технологии.
Чем и в каких перспективах мы должны превзойти других? - Определяются обязанности и планы действий для достижения поставленных целей.

Создание самой Сбалансированной Системы Показателей - задача не такая сложная, как создание управляемой Сбалансированной Системы Показателей!

Выгоды использования Сбалансированной Системы Показателей (ССП)

Сбалансированная Система Показателей (ССП) предоставляет руководству предприятия полную картину бизнеса.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) позволяет упредить возникновение критических ситуаций.
Методология Сбалансированной Системы Показателей (ССП) облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение.
Сбалансированная Система Показателей (ССП) помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка
Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
«приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Таким образом, при помощи ССП и KPI предприятию удается контролировать реализацию стратегии в режиме онлайн, переводить ее в режим регулярной деятельности всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа ключевых показателей деятельности, а также стимулирования персонала к их достижению.

Мнение
Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:
«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.
Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.
Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.
Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

По методологии ССП цели разнесены по 4 перспективам: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние процессы», «Обучение и развитие». В результате получилась стратегическая карта, на которой обозначены взаимосвязи между целями (фрагмент карты см. на рисунке 3).

Рисунок 3

Для измерения каждой цели, обозначенной на стратегической карте, было необходимо выбрать показатели оценки деятельности и установить целевые значения на период. А также определить периодичность сбора данных по каждому показателю.

Таким образом, была составлена корпоративная счетная карта (в таблице 2 представлен фрагмент на примере показателей для цели «Снизить управленческие расходы»).

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Помимо целевых значений показателей, необходимо также определить критические и допустимые отклонения – эта информация требуется для панели индикаторов в процессе мониторинга достижения целей.

После того как цели декомпозированы до уровня структурных подразделений, необходимо определить мероприятия (инициативы) по достижению поставленных целей.

мероприятия по наладке системы расчета показателей ССП: оказалось, что для расчета некоторых стратегически важных показателей нет данных, и нужно выстроить систему их сбора или внести корректировки в существующую учетную систему. К примеру, изменить методику отнесения косвенных затрат на единицу изделия;
стратегические проекты: собственно сами мероприятия по достижению целей, которые позволят устранить разрывы между желаемым состоянием и существующим. Пример такого проекта – «Создание корпоративной карты компетенций».

Кроме того, в ходе разработки стратегии были пересмотрены уже существующие в компании проекты, выстроены приоритеты по их реализации.

Для мониторинга достижения целей используют так называемые «приборные панели», которые представляют собой цветовые индикаторы (см. рисунок 4). Приборные панели можно настроить в MS Excel или других специализированных программах.

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Далее формируется индивидуальная карта показателей для каждого руководителя или сотрудника по следующей структуре (на примере одного показателя из 5-ти). Полный вариант индивидуальной карты включает в себя от 3-х до 5-ти показателей.

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Мнение
Директор по качеству Виктория Коровкина:
«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.
Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.
На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.

Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.

Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.

Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.

Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.

Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Мнение

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.
Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.