Главная » Права потребителей » Бюджетный регламент. Бюджетирование

Бюджетный регламент. Бюджетирование

В данной статье речь пойдет о регламентирующей документации, которая определяет каким образом в компании должен функционировать управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Кроме того, в данной статье будут определены требования к регламентации смежных подсистем управления, а также к объектам бюджетирования, в разрезе которых также реализуется полный цикл бюджетного управления (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»).

Последнее замечание является очень важным, т.к. если даже в компании будет разработан идеальный регламент бюджетирования, но при этом по всем остальным направлениям будет наблюдаться низкая степень регламентированности, то это очень сильно усложнит реализацию процесса бюджетирования.

Следует отметить, что поскольку бюджетирование является комплексной системой, оно тесно взаимодействует с другими подсистемами управления. Поэтому при разработке регламентов бюджетирования важным вопросом является стыковка системы бюджетирования с другими системами, в частности с системой стратегического управления и системой мотивации. Если в компании пока система стратегического управления не регламентирована, то можно для начала создать регламент, который бы определял порядок управления проектами развития (инвестиционными проектами) компании.

Классификация регламентов бюджетирования

При разработке системы бюджетирования возможны различные варианты построения регламентирующей документации. В обязательном порядке в регламентирующей документации должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетного управления завершая ответственностью за исполнение регламента бюджетного управления. Кроме того, как уже отмечалось, в компании должны быть регламентированы смежные подсистемы управления, а также объекты бюджетирования. Вариант документарного отражения регламентов системы бюджетирования во взаимосвязи с остальными регламентами компании может быть следующим (см. Рис. 1 ):

Положение о бюджетировании;

Положение о финансовой структуре;

Положение о бюджетном комитете;

Положение о проектах развития;

Положения о бизнес-процессах;

Положение о финансовой дирекции;

Положения о подразделениях.

Рис.1. Регламентация процесса бюджетирования

Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании) (см. Рис. 2 ). Здесь сразу нужно отметить, что в принципе в компании может быть всего один документ, регламентирующий систему бюджетирования, и не важно как он будет называться, но в нем обязательно должны быть прописаны все процедуры бюджетного управления.

Рис.2. Регламенты бюджетирования

На одной бумажной фабрике, например, все регламенты бюджетирования был прописаны в одном документе, который назывался Положением о планировании. Понятно, что в данном случае термин «планирование» рассматривался в самом широком смысле слова. Планированием, конечно же, ничего не ограничивалось на этом предприятии. Был и учет, и контроль и анализ, то есть бюджетный цикл полностью замыкался (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Также планирование не ограничивалось только финансовым планированием.

В этом Положении о планировании также регламентировалось и планировании мероприятий на уровне подразделений, и планирование по всем основным функциональным направления (маркетинг и сбыт, производство, снабжение и т.д.) и, конечно же, все это консолидировалось в финансовые бюджеты. Генеральный директор этого предприятия в шутку говорил, что после того как было введено это Положение и отлажен регламент планирования, то теперь он мог неделями не появляться на предприятии и никаких сбоев в работе не было, а после того как он возвращался менеджеры в свою очередь с улыбкой возмущались насчет того, что им теперь опять будут мешать работать.

Разделение регламента бюджетирования на несколько документов обусловлено тем, что на практике ими будет удобнее пользоваться. В данном примере структуризации основных регламентов бюджетирования, часть важнейших функций бюджетирования вынесены в отдельные документы (см. Рис. 2 ).

Если детально прописывать процесс бюджетирования, то Положение о бюджетировании уже может быть объемным документом, поэтому если в него включить еще и схемы мотивации ЦФО, детальный регламент проведения заседаний бюджетного комитета и т.д., то оно будет совсем большим и им будет не удобно пользоваться.

Нужно еще обратить внимание вот на какой аспект регламентации. В приведенном выше составе регламентов бюджетирования нет документов, в которых была бы описана сама методика бюджетирования, учетная политика и т.д. Все это, конечно же, может содержаться и в Положении о бюджетировании, но как показала практика гораздо удобнее вынести это в отдельный документ. У такого решения есть несколько аргументов.

Во-первых, методика, как правило, по объему страниц превышает регламент, поэтому нет смысла увеличивать Положение о бюджетировании. К тому же Положение о бюджетировании это документ организационного характера и он служит для контроля самого процесса бюджетного управления.

Во-вторых, регламентирующая документация определяет, кто, что и когда должен делать. При этом в регламентах вовсе не обязательно должны быть детально описано как делать. На вопрос как делать отвечает уже методика.

В-третьих, методика бюджетирования может меняться гораздо чаще, чем регламент бюджетирования. То есть в регламенте, как и раньше, может быть написано, что например, бюджет продаж подготавливается дирекцией по маркетингу и продажам к такому то сроку. При этом сама методика составления бюджета продаж, то есть наполнение конкретными цифрами формата бюджета продаж может измениться. Эти изменения будут отражены в описании финансовой модели (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о бюджетировании

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Дело здесь, конечно же, не в количестве страниц, а в том, чтобы данный регламент действительно работал. Есть примеры, когда Положение о бюджетировании умещалось на 5 страницах (без учета форматов бюджетов) и бюджетирование действительно в компании работало, но есть и примеры, когда в компании казалось был очень проработанный и выверенный регламент на 55 страницах, но при этом он не работал. В Книге 2 "Регламент системы бюджетирования" подробно рассматриваются причины сбоев в регламентах.

Естественно, что если данные причины не будут устранены, то даже идеальный регламент работать не будет. Тем не менее, рекомендуется все-таки делать как можно более проработанный и детальный регламент. Особенно это важно для тех компаний, которые делают только первые шаги в бюджетировании. Разработка Положения о бюджетировании может занимать несколько месяцев, но самое сложное не разработать, а внедрить регламент бюджетирования (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Положение о бюджетном комитете компании

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, по сути, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических (точнее говоря не фактических бюджетов, а результатов план-фактного анализа).

Как уже отмечалось в принципе эти функции могут быть подробно регламентированы и в Положении о бюджетировании. К тому же если компания небольшая и в ней нет бюджетного комитета, то тем более такого документа может и не быть в компании. Но если бюджетный комитет в компании есть, то лучше функции по утверждению бюджетов регламентировать в отдельном документе – Положении о бюджетном комитете.

В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры, а они, как правило, не пользуются объемными документами, поэтому лучше объем Положения о бюджетном комитете не должен превышать нескольких страниц. Положение о бюджетировании может быть объемным документом, а если из него вынести функции, относящиеся к утверждению бюджетов, то получиться довольно компактный документ.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета и данный документ на первых порах (пока еще регламент не отработан) можно использовать прямо в качестве повестки дня при проведении бюджетных комитетов. Более подробно Положение о бюджетном комитете рассмотрено в Книге 7 «Бюджетный комитет компании».

Положения о бизнес-процессах

В данном случае речь в основном идет об основных бизнес-процессах компании или как их еще иногда называют процессах дающих вклад в добавленную стоимость предприятия. Без этих бизнес-процессах в принципе не возможно зарабатывать финансовый результат. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение и т.д. Помимо основных бизнес-процессов, конечно же, еще есть и управленческие бизнес-процессы.

Без них компания в принципе может существовать и зарабатывать прибыль. К примеру, некоторые компании живут без того же бюджетирования. Управленческие бизнес-процессы предназначены именно для того, чтобы основные бизнес-процессы выполнялись более эффективно и финансовые результаты компании увеличивались. Положения об основных бизнес-процессах на самом деле не относятся к системе бюджетирования. Но если в компании выделены такие объекты бюджетирования как бизнес-процессы, то они тоже должны быть регламентированы как и бизнес-процесс бюджетирования.

В Положении о бюджетировании как раз регламентируется управленческий бизнес-процесс «Бюджетирование». Регламентировать основные бизнес-процессы компании нужно по нескольким причинам.

Во-первых, для того, чтобы они реализовывались более эффективно и соответственно давали больший вклад в финансово-экономическое состояние компании.

Во-вторых, в более регламентированных компаниях наблюдается меньшая зависимость от конкретных людей. К тому же когда новый сотрудник приходит в регламентированную компании, он может гораздо быстрее войти в тему и соответственно быстрее начнет приносить пользу компании. Ну и, в-третьих, это уже имеет непосредственное отношение к бюджетированию, регламентировать бизнес-процессы нужно для того, чтобы было легче управлять их финансово-экономическими показателями. Управлять - значит и планировать, и контролировать, и добиваться нужных результатов.

Одной из функций финансовой дирекции является контроль финансово-экономического состояния компании, в том числе и в разрезе выделенных объектов бюджетирования. Бывают такие ситуации, когда сотрудники финансовой дирекции имеют недостаточное представление об объектах бюджетирования и в частности бизнес-процессах. Встает логичный вопрос о том как же можно контролировать объект имея о нем очень скудные представления. Естественно, что эффективного контроля не получится. Регламентация бизнес-процессов позволяет отчасти снять данную проблему. Естественно, что в регламентах невозможно отразить 100% информации о регламентируемом объекте, тем не менее, регламентация может снять существенный пласт проблем. Поэтому внедрение бюджетирования проходит гораздо легче, если в компании уже регламентированы бизнес-процессы и соответственно есть описание этих бизнес-процессов, но такое на практике встречается крайне редко. Существует большое число различных форматов описания бизнес-процессов. На самом деле не важно какой конкретно формат выберет компания для описания своих бизнес-процессов.

Главное чтобы данный формат был понятен сотрудникам и был удобным при использовании. В итоге в компании должны быть Положения по всем бизнес-процессам, которые выделены в качестве объектов бюджетирования. Обязательным элементом описания бизнес-процессов должны быть финансово-экономические показатели бизнес-процессов, т.к. они будут положены в основу форматов функциональных бюджетов, а также еще одним важным атрибутом описания бизнес-процессов являются структурные звенья компании (службы, отдела, группы и т.д.). Кроме того, в качестве еще одного атрибута описания бизнес-процессов могут использоваться документы, особенно это важно при моделировании управленческих бизнес-процессов. Необходимо обратите внимание читателя на выбор приоритетных бизнес-процессов для регламентации. Понятно, что в идеале должны быть регламентированы все бизнес-процессы, но, как правило, во всех компаниях ресурсы ограничены, поэтому нужно действовать по приоритетам.

Это значит, что в первую очередь нужно сконцентрироваться на тех бизнес-процессах, от которых в большей степени зависит финансово-экономическое состояние компании. То есть в первую очередь нужно заниматься регламентацией приоритетных бизнес-процессов, а затем постепенно регламентировать все бизнес-процессы компании.

Положение о проектах развития

Положение о проектах развития являются частью регламентов системы стратегического управления. Данный документ используется в бюджетировании для управления инвестициями. Поскольку инвестициями гораздо эффективнее управлять, выделяя конкретные проекты развития (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), по которым составляются инвестиционные бюджеты, то данный регламент упростит работу в этом направлении. Часто бывает так, что когда в компании идет проект по постановке бюджетирования, то регламента стратегического управления еще нет.

Также нет и стратегического плана, поэтому приходится заниматься разработкой системы стратегических показателей компании. Кроме того, в компании может еще и не быть проектной системы управления, которая необходима для эффективного управления инвестициями и развитием компании, поэтому нужно будет внедрять такую систему. Если этого не сделать, то никакие инвестиционные бюджеты на практике работать не будут, даже если их пытаться ввести в систему бюджетирования.

Поэтому если систему проектного управления в компании не будет внедрена, то управление развитием и инвестициями будет проходить как и раньше, а это значит, что бюджетирование будет распространяться только на текущую деятельность. Но как уже ни раз отмечалось, результаты инвестиционной деятельности будут существенным образом влиять и на текущую деятельность, но это влияние будет появляться в более поздние периоды причем потом уже, как правило, ничего нельзя будет изменить.

Итак, Положение о проектах развития обязательно должно определять ряд важных позиций, связанные с реализацией инвестиционной программы развития компании (см. Рис.2.3). Во-первых, это порядок возникновения проектов развития в компании. Должна быть четко определена процедура инициации проектов развития, а также регламент их планирования и утверждения. Кроме того немаловажной частью регламента является и механизм реализации проектов развития, то есть должно быть определено каким образом должна проходить реализация проектов. Заключительной частью является регламент завершения проектов и передача результатов в текущую деятельность.

В данном регламенте могут быть расписаны более менее типовые проекты развития, каковыми могут являться, например, закупка нового оборудования, выход на новый рынок, вывод нового продукта, создание нового филиала или магазина и т.д. По всем таким проектам может быть заранее определены их цели и результаты, а также основные этапы проекта и то какими финансово-экономическими показателями они будут характеризоваться, что ляжет в основу форматов инвестиционных бюджетов по данным проектам развития.

Положение о финансовой структуре

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования, с которым очень часто на предприятиях бывают проблемы (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Речь идет о взаимосвязи системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

Более подробно Положение о финансовой структуре рассмотрено в Книге 4 «Финансовая структура компании».

Положение о финансовой дирекции

При внедрении бюджетирования возможны изменения не только функционала финансовой дирекции, но и ее структуры. В процессе бюджетирования на финансовую дирекцию ляжет большая нагрузка. Причем эта нагрузка и методического и организационного характера. Причем методическая нагрузка в больше степени будет связана не с обучением самих сотрудников финансовой дирекции, а с обучением остальных подразделений.

Масштабы изучения методик бюджетирования сотрудниками финансовой дирекции, конечно же, зависит от текущего состояния данного вопроса, но, как показывает практика, это наиболее простая часть. Гораздо сложнее обучить технологиям бюджетирования остальные подразделения компании. Здесь отрицательное влияние проявляют два основных фактора. Во-первых, как уже было ни раз отмечено, это противодействие большинства сотрудников компании внедрению бюджетирования. Во-вторых, это недостаточные знания элементарных основ экономики и финансового менеджмента. Поэтому сотрудникам финансовой дирекции придется в очень простой форме объяснить все основные моменты, связанные с методикой бюджетирования, которая будут использоваться в компании.

Что касается организационной составляющей развития финансовой дирекции, то в этом направлении движение происходит наиболее затруднительно, поскольку это требует развития сотрудников финансовой дирекции в немного непривычной для них плоскости. Необходимо становиться не только классными аналитиками, но и менеджерами. Иначе финансовая дирекция не сможет эффективно выполнять свою функцию главного координатора и контролера в процессе бюджетирования.

Довольно-таки часто внедрение бюджетирования заставляет консолидировать все финансово-экономические подразделения в одну дирекцию, если этого еще не произошло. При этом происходит серьезная ломка сложившегося порядка. В частности, это связано с введением должности финансового директора. При этом такое введение не является формальностью, оно требует и структурной перестройки.

Финансовый директор должен стать главным финансовым руководителем (CFO – chief financial officer), которому должны подчинятся (через соответствующих руководителей) все финансово-экономические службы, в том числе и бухгалтерия чего на практике часто не бывает. И тогда в компании возникает как бы два главных финансовых руководителя, а это обязательно приводит к проблемам в том числе это будет сильно сказываться на результативности и процесса бюджетного управления.

В Положении о финансовой дирекции должны быть отражены не только функции бюджетирования, но и все остальные функции, которые необходимо выполнять в финансово-экономических подразделениях. Более подробно о работе финансовой дирекции и о регламентации данного структурного объекта можно прочитать в Книге 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании».

Положения о подразделениях

Подразделения компании также как и бизнес-процессы и проекты развития являются объектами бюджетирования, поэтому необходимо регламентировать и работу подразделений. Что касается состава Положения о подразделении, то здесь также возможны варианты. Минимальный состав Положения о подразделениях содержит описание структурных звеньев, входящих в состав подразделения (если, это не подразделение самого нижнего уровня), описание функций, выполняемых в подразделении, а также закрепление функций за структурными звеньями подразделения. Соответственно когда будет построен функционал бюджетирования, то часть функций будет закреплена практически за каждым подразделением.

Можно отметить следующую тенденцию. В последнее время компаний, в которых есть положения о подразделениях, становится все больше. Но проблема заключается в том, что на практике эти регламенты не используются. То есть формально они есть в компании и некоторые сотрудники (причем не только из службы персонала) даже знают об их существовании, но чтобы данные Положения выполнялись на практике, то до такого может и не доходить.

Довольно-таки часто происходит примерно следующее. Директор дает поручение или руководителю службы персонала (если она есть) или руководителям подразделений, чтобы они разработали положения о подразделениях и должностные инструкции в надежде на то, что после этого эффективность работы повысится, когда каждый знает что он должен делать. В большинстве компаний у основной массы сотрудников нет заинтересованности в том, чтобы их работа стала более прозрачна и регламентирована.

Поэтому, если положения разрабатываются самими руководителями подразделений, то часто получается просто отписка. Если эту работу ведет руководитель службы персонала, то он просто может не быть в курсе того, чем занимается каждое подразделение. В общем чем занимается каждое подразделение, конечно, может быть ясно, но на более детальном уровне такого понимания может и не быть. В этом случае приходится собирать информацию у ее источников, то есть руководителей и сотрудников подразделений.

При этом по той же самой причине, что и в первом случае, информация либо может искажаться, либо предоставляться в усеченном виде. Опять таки на выходе этой работы может получится гора бумаги, но реальной пользы от нее не будет. Таким образом, к разработке положений о подразделениях, впрочем, так же как и других регламентов, нужно относится очень серьезно и детально продумывать сам механизм разработки (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования в компании»).

Описание финансовой модели бюджетирования

Как уже было пояснено выше, все, что связано с детальным описанием методики бюджетирования, то есть методики подготовки плановых бюджетов, фактических бюджетов, анализа исполнения бюджетов и т.д. может быть вынесено в отдельный документ, который может называться «Описание финансовой модели бюджетирования». Вопросы, связанные с финансовым моделированием в бюджетировании, являются очень важными и сложными.

Поэтому все, что касается финансового моделирования бюджетирования представлено в отдельной книги этой серии (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Подходы к разработке, описанию и использованию финансовой модели подробно рассмотрены в этой книге. Там же приведены примеры финансовых моделей различных компаний. Хотя, конечно же, если компания очень маленькая то, возможно, описание финансовой модели может входить отдельным пунктом в состав Положения о бюджетировании. Итак, как правило, описание финансовой модели включает в себя:

блок-схемы консолидации бюджетов при планировании и подготовке фактической информации об исполнении бюджетов
по сути, это информационные схемы, иллюстрирующие то, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи бюджета при планировании и сборе фактической информации

методики планирования и учета бюджетов
здесь уже содержатся конкретные формулы расчета плановых и фактических статей всех бюджетов, используемых в компании, согласно классификатору бюджетов (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»)

управленческая учетная политика
из названия данного раздела очевидно, что здесь должны быть прописаны основные принципы признания и оценки хозяйственных операций. Нужно будет определить каким образом это отражается на всех элементах финансовой отчетности (активы, обязательства, капитал, доходы, расходы). Кроме того в управленческой учетной политике могут быть зафиксированы различные классификации затрат (переменные/постоянные, прямые/накладные, текущие/инвестиционные, контролируемые/неконтролируемые и т.д.)

информационное поле бюджетирования
при составлении бюджетов обязательно используются существующие в компании нормативы, на основе которых рассчитываются переменные статьи бюджетов, то есть те, которые зависят от объемных показателей (переменные расходы, запасы сырья и материалов и готовой продукции и т.д.). Кроме того, при составлении бюджетов компании учитываются ограничения как внутренние (производственные мощности, складские помещения и т.д.) так и внешние (емкость рынка, минимальные/максимальные партии закупок у поставщиков и т.д.).

И наконец при составлении бюджетов также необходимо уметь строить определенные гипотезы и предположения в отношении дальнейшего развития событий.

Все кто на практике составляют бюджеты знают, что без использования гипотез не возможно составить финансовые планы. Поэтому нужно учиться работать с гипотезами.

Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме

Бюджетный регламент - это документ, определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов. По мнению специалистов, регламент бюджетирования - это основа обеспечения плавного и налаженного процесса бюджетирования. Основой разработки бюджетного регламента являются стратегические цели компании, которые определяют принципы создания и функционирования ее бюджетной системы. Однако основные положения по организации бюджетирования и бюджетному регламенту являются универсальными для организаций с разной отраслевой спецификой, мелких и крупных, т.к. в основе бюджетного управления лежат структура и принципы, не связанные с отраслевой принадлежностью и другими особенностями функционирования бизнеса.

Отправной точкой в бюджетном регламенте является определение целей и задач бюджетирования, а также выбранный вариант построения (бюджетирование «сверху вниз» или «снизу вверх»). В практике наиболее широкое распространение имеет комбинированный вариант построения бюджета: вектор (направления, ориентиры, задачи) задается сверху, а предложения, варианты расчетов поступают снизу.

Бюджетный период, т.е. период на который составляются бюджеты (горизонт- год, шаг- квартал, месяц, декада). Для инвестиционных проектов горизонтом планирования может быть - год выхода на самоокупаемость, шаг – месяц.

участники бюджетного процесса;

финансовая структура предприятия

закрепление операционных и функциональных бюджетов за центрами финансовой ответственности;

процедуры и графики бюджетного планирования, исполнения, учета и контроля бюджета (отражающие порядок и сроки взаимодействия участников в процессе бюджетирования);

порядок изменения бюджетного регламента.

Участниками бюджетного процесса являются сотрудники организации, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета. Остальные участники бюджетного процесса определяются в рамках каждого ЦФО непосредственно его руководителем. Он должен назначить ответственных за формирование плановой информации, которая образует бюджет ЦФО.

Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.

Руководители ЦФО обязаны производить на Бюджетном комитете защиту проектов Бюджетов своих Центров ответственности и отчетов по их исполнению.

В состав бюджетного комитета входят представители собственника (в акционерном обществе члены Совета директоров) и исполнительных органов управления предприятием (например, генеральный директор, финансовый директор, директор по производству и т.д.) Количество членов бюджетного комитета должно быть нечетным числом и находиться в пределах 5 – 11 человек. Состав Бюджетного комитета, конкретные функции, порядок организации работ, взаимодействие участников и внешние связи должно регламентироваться Положением о бюджетном комитете предприятия.(Рис.6)

Внедрение системы бюджетирования требует использование специализированных программных продуктов по бюджетированию, которые организация может разрабатывать самостоятельно или использовать специализированные программные продукты. С точки зрения гибкости и наглядности программные продукты по финансовому моделированию бюджетных процессов являются предпочтительнее.

Постановка бюджетирования может осуществляться силами организации самостоятельно, либо с привлечением сторонней организации, специализирующейся на данном процессе.

Рис. 6 Участники бюджетного процесса

Для эффективного управления финансами финансовому директору необходим сводный бюджет и консолидированный бюджет. Сводный бюджет - компании включает в себя – операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты

Консолидированный бюджет представляет собой совокупность всех бюджетов, формируемых подразделениями, и подготовлен исходя из допущения функционирования всей компании как единого целого, то есть без деления на отдельные подразделения Основные задачи консолидированного бюджета:

1.Планирование деятельности группы для достижения заданных целей.

2.На начальных этапах становления холдинга консолидированный бюджет необходим для того, чтобы топ-менеджеры лучше понимали ситуацию в группе в целом.

3.Информационная задача. Как правило, в холдинговых структурах происходит диверсификация деятельности по тому или иному признаку (территориальному, функциональному и т.д.). В то же время необходимо понимать, что руководство отвечает за бизнес в целом, и решения, принимаемые на уровне одного подразделения, влияют на весь производственный процесс.

Предпосылки консолидации: единая производственная цепочка и оценка эффективности управления.

Также одной из основных задач консолидации является формирование реальной себестоимости выпускаемой продукции. Если в составе холдинга менеджмент выделяет не одно, а несколько основных направлений деятельности, не зависящих друг от друга, то консолидированный бюджет составляется в разрезе этих подразделений. Например, в бюджете доходов и расходов указываются общий объем выручки и расшифровка продаж по видам деятельности, по аналогии формируются остальные бюджеты.

Консолидирующие показатели – дополнительные показатели в бюджетах подразделений, отражающие доходы, расходы, активы и пассивы, возникшие в результате выполнения хозяйственных операций в рамках холдинга. Чтобы определить ту или иную консолидированную статью, потребуется сложить аналогичные статьи по всем консолидируемым подразделениям холдинга и вычесть сумму по соответствующим им консолидирующим показателям. Итоговые показатели консолидированных бюджетов (прибыль, итого активы, итого расходы, итого выручка и т.д.) определяются на основании уже скорректированных статей.

Полный перечень консолидирующих показателей включает:

· внутренний оборот;

· нереализованную прибыль;

· перераспределение затрат;

· внутри группы.

При консолидации бюджетов нужно использовать ту же методику, что и при консолидации финансовой отчетности. Это позволит упростить проведение план-факт анализа. (Рис. 7)

Внутренний оборот

Внутренний оборот возникает всегда, когда подразделения холдинга осуществляют внутригрупповые операции. Размер внутреннего оборота определяется стоимостью операции. Самый простой случай использования данного показателя - это учет внутригрупповых продаж в бюджетах доходов. Если рассматривать холдинг как единое целое, то операции купли-продажи в группе не должны отражаться в консолидированном бюджете. Например, в холдинге продажами занимаются подразделения «Альфа» и «Бета». Запланированный объем продаж составляет 10 и 5 млн руб. соответственно. Подразделение «Альфа» планирует реализовать продукцию внешним потребителям на сумму 6 млн руб. и подразделению «Бета» – в размере 4 млн руб. Подразделение «Бета» свою продукцию предполагает продать на внешнем рынке. При простом суммировании бюджетов продаж подразделений «Альфа» и «Бета» плановый объем реализации составит 15 млн руб., в то время как ожидаемая реальная выручка в плановом периоде не превысит 11 млн руб. Планирование «внутреннего оборота» при бюджетировании «снизу вверх» осуществляют подразделения холдинга. Бюджет продаж подразделения для целей консолидации должен быть сформирован в разрезе контрагентов (компании-покупатели, входящие в состав холдинга; внешние покупатели), чтобы из общего объема продаж можно было выделить выручку, полученную в рамках группы. Если действующая в холдинге система трансфертных цен позволяет подразделениям продавать друг другу продукцию (услуги) по ценам выше себестоимости, то может возникнуть нереализованная прибыль. Она будет учтена у подразделения-покупателя в составе запасов сырья и материалов или незавершенного производства, если приобретенную продукцию не списать на себестоимость товаров, реализованных внешним покупателям, в том же периоде, на который составлен бюджет. Например, подразделение «Альфа» планирует продать свою продукцию себестоимостью 90 тыс. руб. подразделению «Бета» за 100 тыс. руб. В соответствии с планом работ компании «Бета» закупленная продукция не будет использована в производстве до конца бюджетного периода. Иначе говоря, вся продукция, приобретенная у «Альфа», должна быть отражена в бюджете запасов на конец планового периода. У продавца нереализованная прибыль будет учтена в бюджете доходов и расходов, и если не скорректировать бюджеты при консолидации, то окажется, что в целом по холдингу прибыль на 10 тыс. руб. больше, чем та прибыль, которая будет реально получена группой.

Пример положения о бюджетировании Группы компаний «АТБ»

Страница титульная.

Страница 1.

Страница 2.

Страница 3.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Основные термины и сокращения:

Компания – ГК «АТБ».

Бюджетно-инвестиционный комитет – орган управления бюджетированием Компании, принимающий решения об утверждении и корректировках бюджетов Компании.

Первичный бюджет проекта – бюджет, созданный Руководителем проекта, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Первичный утвержденный бюджет проекта – первичный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный бюджет проектов Компании – совокупность всех первичных бюджетов проектов Компании, курируемая Заместителем Генерального директора по производству.

Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса, не прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

Сводный утвержденный бюджет Компании – сводный бюджет, прошедший утверждение Бюджетно-инвестиционным комитетом.

1.2. Цель бюджетирования Компании – эффективное управление денежными потоками Компании путем создания, контроля, анализа и корректировок бюджетов проектов с выделением бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

1.3. Задачи, решаемые в процессе бюджетирования Компании:
1.3.1. создание бюджетов проектов;
1.3.2. создание бюджетов общехозяйственных расходов;
1.3.3. создание бюджетов капитальных вложений;
1.3.4. принятие сводных бюджетов;
1.3.5. контроль исполнения бюджетов;
1.3.6. анализ исполнения бюджетов;
1.3.7. корректировки бюджетов.

1.4. Участниками бюджетирования Компании являются:
1.4.1. Держатели бюджетов проектов – Руководители проектов.
1.4.2. Куратор сводного бюджета проектов Компании – Заместитель Генерального директора по производству.
1.4.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений – Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
1.4.4. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании – Заместитель Генерального директора по экономике и финансам.
1.4.5. Члены Бюджетно-инвестиционного комитета – Генеральный директор Компании, Заместитель Генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.

2. ГРАФИК СОЗДАНИЯ БЮДЖЕТА

2.1. Дата начала создания бюджета на следующий год – 1 сентября текущего года.
2.2. В период с 1 по 15 сентября текущего года Держатели бюджетов обязаны предоставить первичные бюджеты на рассмотрение членам Бюджетно-инвестиционного комитета.
2.3. В период с 16 по 30 сентября Бюджетно-инвестиционный комитет осуществляет принятие первичных бюджетов и утверждают Проект сводного бюджета.
2.4. В период с 1 по 15 октября Генеральный директор Компании проводит согласование Проекта сводного бюджета с акционерами Компании.
2.5. В период с 1 по 14 декабря Держатели бюджетов вносят корректировки в Проект сводного бюджета.
2.6. В период с 16 по 23 декабря Бюджетно-инвестиционный комитет проводит принятие сводного утвержденного бюджета.
***
3. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

3.1. Держатели бюджетов проектов обязаны:
3.1.1. своевременно предоставлять бюджеты проектов на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.1.2. исполнять утвержденные бюджеты проектов;
3.1.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов проектов перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.1.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджета проекта своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.1.5. своевременно производить корректировку бюджетов проектов при необходимости.

3.2. Держатели бюджетов проектов имеют право:
3.2.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.2.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах проектов.
3.2.3. обращаться с предложениями по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.3. Куратор сводных бюджетов проектов Компании обязан:
3.3.1. осуществлять контроль своевременности передачи первичных бюджетов проектов на рассмотрение в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.3.2. своевременно исполнять поручения Бюджетно-инвестиционного комитета по корректировке первичных бюджетов проектов;
3.3.3. при невозможности исполнения сводного бюджета проектов Компании своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет.

3.4. Куратор сводных бюджетов проектов Компании имеет право:
3.4.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение проектов ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.2. вносить обоснованные предложения по корректировке первичных утвержденных бюджетов проектов в случае необеспечения проекта ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.4.3. требовать исполнения утвержденных бюджетов от Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов;
3.4.4. вносить предложения по стимулированию Держателей первичных утвержденных бюджетов проектов.

3.5. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан:
3.5.1. своевременно предоставлять бюджеты общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений на рассмотрение Бюджетно-инвестиционному комитету;
3.5.2. исполнять утвержденные бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений;
3.5.3. своевременно отчитываться об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений перед Бюджетно-инвестиционным комитетом;
3.5.4. при обнаружении невозможности исполнения бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений своевременно информировать Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.5.5. своевременно производить корректировку бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений при необходимости.

3.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений имеет право:
3.6.1. требовать от Бюджетно-инвестиционного комитета обеспечение ресурсами, оговоренными в первичных утвержденных бюджетах;
3.6.2. вносить обоснованные предложения по корректировке утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в случае необеспечения ресурсами, оговоренными в утвержденных бюджетах общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений;
3.6.3. обращаться с предложениями по корректировке бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений в Бюджетно-инвестиционный комитет;
3.6.4. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение утвержденных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

3.7. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании обязан своевременно обеспечивать:
3.7.1. контроль исполнения сводного утвержденного бюджета;
3.7.2. уведомление заинтересованных лиц в неисполнении сводного утвержденного бюджета;
3.7.3. проведение анализа причин, приведших к неисполнению сводного бюджета;
3.7.4. предоставление информации, необходимой участникам процесса бюджетирования для исполнения их обязанностей.

3.8. Главный контролер исполнения сводного утвержденного бюджета Компании имеет право:
3.8.1. требовать от участников процесса бюджетирования своевременного предоставления информации, необходимой для осуществления своих обязанностей;
3.8.2. приостанавливать обеспечение ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов;
3.8.3. вносить предложения по стимулированию сотрудников Компании, повлиявших на исполнение сводного бюджета Компании.

3.9. Состав и полномочия Бюджетно-инвестиционного комитета:
3.9.1. Членами Бюджетно-инвестиционного комитета Компании являются Генеральный директор Компании, Заместитель генерального директора по производству, Заместитель Генерального директора по экономике и финансам, Заместитель Генерального директора по хозяйственной части.
3.9.2. Председателем Бюджетно-инвестиционного комитета Компании является Генеральный директор Компании. Председатель Бюджетно- инвестиционно комитета обладает решающим правом голоса при голосовании по вопросам в рамках компетенций Бюджетно-инвестиционного комитета.
3.9.3. Все решения в рамках полномочий Бюджетно-инвестиционный комитет принимает прямым открытым голосованием. Решения Бюджетно-инвестиционного комитета оформляются приказами Генерального директора по Компании.
3.9.4. Бюджетно-инвестиционный комитет принимает следующие решения:
3.9.4.1. о сроках составления всех бюджетов;
3.9.4.2. об утверждении всех бюджетов и отчетов по ним;
3.9.4.3. о корректировке всех бюджетов;
3.9.4.4. о внесении изменений в данное положение.
3.9.5. Решения о стимулировании всех участников процесса бюджетирования принимает исключительно Генеральный директор.
3.9.6. Бюджетно-инвестиционный комитет собирается минимум один раз в месяц.
3.9.7. Любой из членов Бюджетно-инвестиционного комитета может инициировать собрание Бюджетно-инвестиционного комитета. Решение о конкретном времени и месте собрания Бюджетно-инвестиционного комитета принимает Генеральный директор.

4. МЕТОДИКИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

4.1. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов проектов, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.1.1. Держатели бюджетов проектов составляют бюджеты проектов по форме, указанной в приложении №1. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов. Также бюджет составляется при подписании договоров на все исследовательские работы и практические разработки.
4.1.2. Держатели бюджетов проектов по статье «Человеко-часы сотрудников» указывают расшифровку по человеко-часам конкретных сотрудников помесячно. Если указание конкретных сотрудников не представляется возможным, то Держатели бюджетов проектов проводят расшифровку по человеко-часам сотрудников с указанием конкретных лабораторий.
4.1.3. Держатели бюджетов проектов по статье «Материалы и спецоборудование» указывают расшифровку по конкретным видам материалов и спецоборудования помесячно. В указываемую стоимость необходимых материалов и спецоборудования обязательно включаются расходы по доставке, монтажу и прочие расходы, необходимые для конечного использования материалов и спецоборудования в проекте.
4.1.4. Держатели бюджетов проектов по статье «Субподрядные работы» указывают расшифровку по конкретным субподрядчикам помесячно с кратким указанием вида работ.
4.1.5. Держатели бюджетов проектов по статье «Прочие расходы» указывают расшифровку по конкретным видам расходов, не относящихся к вышеуказанным статьям расходов.
4.1.6. Держатели бюджетов проектов по статье «Поступления» указывают расшифровку по поступлениям денежных средств помесячно в разрезе договоров и источников финансирования (если их более одного). При планировании поступлений Держатели бюджетов должны учитывать вероятные сроки сдачи работ и сложившийся срок принятия работ и проведения платежей конкретным заказчиком.
4.1.7. Держатели бюджетов проектов по статье «Плановое подписание актов» указывают расшифровку по конкретным этапам работ (если эти работы актируются отдельно) с указанием конкретной суммы акта помесячно. Данная информация используется при составлении Сводного бюджета доходов и расходов.
4.1.8. Контроль составленных первичных бюджетов проектов осуществляется Куратором сводного бюджета проектов Компании – Первым заместителем Генерального директора по научной работе. Куратор сводного бюджета проектов компании имеет право производить корректировку первичных бюджетов проектов и присваивать приоритеты проектам, о чем он уведомляет Держателей проектов. При несогласии Держателей первичных бюджетов проектов с внесенными корректировками и присвоенными приоритетами Держатели первичных бюджетов имеют право обратиться в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.9. Куратор сводного бюджета проектов Компании при помощи Финансово-экономического управления компании составляет сводный бюджет проектов Компании (Приложение №2). В указанном бюджете статья «Человеко-часы сотрудников» заменяется на статью «Фонд оплаты труда с налогами», в которой человеко-часы сотрудников переводятся в расходы по оплате труда со всеми необходимыми налогами и отчислениями на фонд оплаты труда. По сводной статье «Расходы» подсчитывается общая сумма прямых расходов на реализуемые проекты помесячно.
4.1.10. Куратор сводного бюджета проектов Компании предоставляет сводный бюджет проектов Компании на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.1.11. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения сводного бюджета проектов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении сводного бюджета проектов и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.1.12. Сводный бюджет проектов, а также бюджеты проектов считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.1.13. Держатели бюджетов обязаны отчитываться перед Куратором сводного бюджета проектов об исполнении утвержденных бюджетов проектов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца. Держатели бюджетов обязаны вести накопительные отчеты об исполнении утвержденных бюджетов по форме, указанной в приложении №3. В отчете перед Куратором сводного бюджета проектов обязательно указывают наиболее вероятные корректировки.
4.1.14. На основе предоставленных отчетов об исполнении первичных утвержденных бюджетов Куратор сводного бюджета при помощи Финансово-экономического управления компании составляет отчет об исполнении сводного бюджета проектов Компании (Приложение №4).
4.1.15. На основании отчета об исполнении сводного бюджета проектов Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях держателям бюджетов.

4.2. Методики сбора и контроля первичной информации бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.2.1. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений составляет бюджеты проектов по формам, указанным в приложениях №5 и 6. Основанием для составления бюджетов является Приказ Генерального директора о составлении бюджетов.
4.2.2. Контроль составленных бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений осуществляется Генеральным директором Компании.
4.2.3. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений предоставляет указанные бюджеты на утверждение в Бюджетно-инвестиционный комитет.
4.2.4. Бюджетно-инвестиционный комитет в процессе утверждения указанных бюджетов вправе вносить корректировки. Корректировки могут вноситься в два этапа: при первом рассмотрении и после согласования сводных бюджетов Компании Генерального директора с акционерами Компании.
4.2.5. Бюджеты общехозяйственных расходов и бюджеты капитальных вложений считаются утвержденными после подписания Приказа Генерального директора об утверждении бюджетов Компании.
4.2.6. Держатель бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений обязан отчитываться перед Генеральным директором об исполнении утвержденных бюджетов ежемесячно не позднее второго рабочего дня после окончания месяца.
4.2.7. На основании отчета об исполнении бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений Компании Бюджетно-инвестиционный комитет принимает решения о корректировках бюджетов и дополнительных поручениях Держателю указанных бюджетов.

4.3. Методики сбора и контроля первичной информации сводных бюджетов компании, их защиты, контроля, анализа и корректировок заключаются в следующих этапах:
4.3.1. На основании предоставленных в Бюджетно-инвестиционный комитет сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений, а также статистических данных Компании за предыдущий год Финансово-экономическое управление Компании составляет Сводный бюджет Компании – совокупность всех бюджетов Компании, представленная в виде бюджета денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса.
4.3.2. Формы бюджетов денежных потоков, бюджета прибылей и убытков, бюджетного баланса утверждаются акционерами Компании (на основании стандарта бизнес-планирования холдинга).
4.3.3. Сводный бюджет Компании проходит первичное утверждение на Бюджетно-инвестиционном комитете.
4.3.4. После утверждения Сводного бюджета Компании Генеральный директор согласует указанный бюджет с акционерами компании.
4.3.5. При наличии корректировок со стороны акционеров Генеральный директор собирает Бюджетно-инвестиционный комитет, на котором рассматриваются варианты корректировок сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.
4.3.6. Окончательный вариант Сводного бюджета Компании на следующий год утверждается Генеральным директором Компании не позднее 30 декабря текущего года.
4.3.7. Отчет об исполнении сводного бюджета предоставляется Финансово-экономическим управлением Компании в Бюджетно-инвестиционных комитет не позднее десятого числа месяца, следующего за подотчетным.
4.3.8. На основании отчета об исполнении сводного бюджета Компании Бюджетно-инвестиционный комитет производит ежеквартальные корректировки сводного бюджета Компании и (как следствие) сводного бюджета проектов, бюджетов общехозяйственных расходов и бюджетов капитальных вложений.

5. СТИМУЛИРОВАНИЕ УЧАСТНИКОВ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

5.1. Стимулирование участников бюджетирования состоит из двух частей: стимулирование в процессе создания годового бюджета и стимулирование в процессе исполнения годового бюджета.
5.2. В процессе создания годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.2.1. премии за досрочно сданные бюджеты в размере 20% от месячного оклада;
5.2.2. штрафы за срыв сроков сдачи бюджетов в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением.
5.3. В процессе исполнения годового бюджета основными мерами стимулирования участников процесса бюджетирования являются:
5.3.1. премии за исполнение бюджета с отклонениями не более 5% по ключевым показателям бюджетов в размере 20% от месячного оклада. Ключевые показатели бюджетов определяет Бюджетно-инвестиционный комитет;
5.3.2. штрафы за срыв процедур отчетности в размере 1% за каждый факт нарушения процедур, установленных данным Положением;
5.3.3. штрафы за неисполнение утвержденных бюджетов в размере 1% от оклада за каждый процент отклонения сверх 5% по ключевым показателям;
5.3.4. исключительной мерой является приостановление Главным контролером исполнения сводного утвержденного бюджета (Заместителем Генерального директора по экономике и финансам) обеспечения ресурсами утвержденных бюджетов в случаях неисполнения своих обязанностей Держателями бюджетов, а также в случаях неисполнения бюджетов.
5.4. Предложения о стимулировании участников бюджетирования могут быть предложены Генеральному директору всеми членами Бюджетно-инвестиционного комитета. Меры стимулирования участников процесса бюджетирования Компании утверждаются Генеральным директором Компании.

6. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ

6.1. Настоящее положение вступает в силу с момента подписания Генеральным директором Компании приказа об утверждении настоящего Положения.
6.2. Изменения в настоящее положение могут быть внесены Генеральным директором Компании по согласованию с членами Бюджетно-инвестиционного комитета.

Дистанционное обучение по данной теме

Хотите пройти обучение по данной теме и скачать Шаблон данного Положения?
Выбирайте в разделе «Тренинги с проверкой домашних заданий»
Тренинг №9 «Бюджетирование малого и среднего бизнеса от А до Я».

Бюджетный регламент - это документ, определяющий порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов.

Цели и задачи бюджетирования;

Бюджетный период (приложение 3);

Участники бюджетного процесса;

Финансовая структура предприятия

Закрепление операционных и функциональных бюджетов за центрами финансовой ответственности;

Процедуры и графики бюджетного планирования, исполнения, учета и контроля бюджета (отражающие порядок и сроки взаимодействия участников в процессе бюджетирования);

Порядок изменения бюджетного регламента.

Участники бюджетного процесса – сотрудники предприятия, которые так и или иначе связаны с бюджетным управлением. В первую очередь это руководители ЦФО, финансово-экономическая служба и члены бюджетного комитета. Остальные участники бюджетного процесса определяются в рамках каждого ЦФО непосредственно его руководителем. Он должен назначить ответственных за формирование плановой информации, которая образует бюджет ЦФО.

Бюджетный комитет – это высший коллегиальный орган бюджетного управления. На бюджетный комитет возлагаются функции решения вопросов, связанных с формированием, согласованием, утверждением и контролем исполнения бюджета предприятия.

Состав Бюджетного комитета, конкретные функции, порядок организации работ, взаимодействие участников и внешние связи должно регламентироваться Положением о бюджетном комитете предприятия.

Пример графика формирования бюджета приведен в табл. 4.7.

Таблица 4.7

График формирования Главного бюджета

Продолжение табл. 4.7

Контрольные вопросы

1. В чем заключается назначение бюджетирования на предприятии?

4. Что вы понимаете под финансовой структурой? Какие центры финансовой ответственности вы знаете?

5. Охарактеризуйте информационную базу для составления бюджета доходов и расходов.

6. Каковы цель и форма составления бюджета движения денежных средств?

7. Как рассчитываются начальное и конечное сальдо бюджета движения денежных средств?

8. Охарактеризуйте информационную базу для составления бюджета движения денежных средств.

Аннотация

Регламент бюджетного процесса определяет порядок взаимодействия подразделений предприятия в ходе бюджетирования, задает сроки и форматы представления документов. В нем указываются наименование структурного подразделения, функция, выполняемая им в ходе бюджетного процесса, документ, формируемый в рамках этой функции, срок подготовки документа, какому подразделению передается.

Ключевые слова: бюджет, бюджетирование, бюджетная система, бюджетный процесс, бюджетный регламент

бюджетирование документ регламент контроль

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе, этим процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Для этого потребуется зафиксировать правила планирования во внутренних регламентирующих документах.

На предприятиях за организацию бюджетирования может отвечать планово - экономический отдел или бюджетная группа в его составе. Кроме того, возможно создание коллегиального органа при генеральном директоре - бюджетного комитета.

К функциям бюджетного отдела (бюджетного управления) относятся:

· подготовка соответствующих распоряжений и приказов, контроль выполнения бюджетных процедур и решение организационных вопросов, возникающих в ходе бюджетирования;
· развитие методологии бюджетирования, актуализация форм и методик;
· составление некоторых функциональных, а также основных бюджетов;
· представление бюджета на согласование совету директоров, бюджетному комитету или другому органу, утверждающему бюджет предприятия;
· превентивный контроль исполнения бюджета (визирование платежных документов на соответствие бюджетным лимитам), план-факт анализ;
· организация сбора фактической информации об исполнении бюджета, анализ исполнения бюджета;
· подготовка предложений по корректировке бюджета.
· поддержка справочной информации, используемой в системе бюджетирования.

Распределить эти функции внутри отдела можно следующим образом, руководитель подразделения определяет политику бюджетного процесса и отвечает за его организацию в компании. В состав отдела входят специалисты по функциональным и сводным бюджетам.

Специалист, закрепленный за определенным функциональным бюджетом, взаимодействует с его составителями, контролирует правильность формирования, сбор фактической информации, а также отвечает за анализ исполнения и методологическое сопровождение. В задачи специалиста по сводным бюджетам входит составление бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, прогнозного баланса, а также осуществление всех функций по их сопровождению.

Необходимо убедиться в том, что все функции бюджетного отдела отражены в его Положении и должностных инструкциях сотрудников. Если отдел создается с нуля, то потребуется подготовить соответствующие нормативные документы и прописать в них необходимые задачи и функции. В то же время, поскольку в бюджетном процессе задействованы и другие подразделения компании, соответствующие функции также должны быть раскрыты в положениях этих подразделений и должностных инструкциях специалистов, отвечающих за планирование.

Бюджетный комитет - это временный орган, который создается для решения вопросов, связанных с бюджетом предприятия. В его состав могут входить финансовый директор, главный бухгалтер, заместители директора по функциональным блокам компании. Возглавляет комитет заместитель генерального директора по экономике и финансам.

Кроме непосредственно согласования и утверждения бюджета к функциям комитета относятся:

· контроль бюджетного процесса;
· принятие решения о составлении бюджетных статей;
· предоставление разъяснений, рекомендаций и указаний по вопросам, входящим в его компетенцию.

За неисполнение требований регламентов, невыполнение решений и рекомендаций бюджетного комитета последний вправе ходатайствовать перед генеральным директором о дисциплинарном взыскании или депремировании ответственного руководителя.

Положение о бюджетировании - основной документ, описывающий бюджетную систему, финансовую структуру, принципы бюджетного управления, его периодичность. Его содержание может быть следующее:

· общие положения. Цели и задачи, принципы построения системы бюджетирования, виды деятельности компании, этапы бюджетного процесса;
· финансовая структура. В этом разделе описываются принципы построения финансовой структуры, виды ЦО, их ответственность и полномочия;
· методология бюджетного планирования. Состав и взаимосвязь бюджетов компании, методика планирования показателей и заполнения бюджетных форм;
· методология бюджетного контроля. Описание порядка сбора фактических данных об исполнении бюджета, принципы проведения анализа исполнения бюджета;
· регламент бюджетного процесса. В этом разделе раскрываются этапы бюджетного цикла, регламент формирования, утверждения, контроля и анализа исполнения бюджета;
· порядок изменения Положения о бюджетировании. В каких случаях происходит изменение Положения, какие изменения возможны, кто их осуществляет.

Прежде чем приступать к разработке регламента бюджетного процесса, стоит актуализировать организационно-функциональную структуру предприятия и продумать основные этапы бюджетного цикла. Как правило, этапы бывают такие:

· подготовка бюджета. В регламенте раскрываются основные мероприятия этапа, ответственные за них лица и подразделения, результаты и сроки. Мероприятия могут быть следующие: актуализация состава бюджетов и их статей, справочников, определение стратегических и макроэкономических показателей, проведение укрупненного расчета по бюджету, подготовка приказа о начале бюджетного процесса. Чаще всего за этап подготовки отвечает планово-экономический или бюджетный отдел;
· формирование бюджета. В регламенте приводится перечень бюджетов и подразделений, которые отвечают за их составление или предоставляют необходимую информацию. Также в регламенте описывается последовательность формирования бюджетов (какие из них можно готовить параллельно, а какие требуют последовательной подготовки) и указывается срок начала бюджетного процесса. Чем сложнее структура управления компанией, тем больше времени потребуется для подготовки и согласования бюджета. В среднем на составление одного бюджета необходимо отводить не менее трех дней, на его согласование с каждым ответственным лицом - не менее одного дня. Плюс к этому следует заложить время на доработку бюджетов;
· согласование и утверждение бюджета. Если предполагается, что согласование будет проходить в несколько этапов, это необходимо предусмотреть в регламенте. Здесь же стоит описать порядок корректировки бюджета на каждой итерации;
· контроль и анализ исполнения бюджета. Контроль бюджета осуществляется по итогам его исполнения, после получения фактической информации. Бюджетный отдел проводит сравнительный анализ запланированных и фактических показателей, выявляет причины отклонений. На случай, если ему потребуются дополнительные пояснения руководителей центров ответственности (например, относительно тех или иных отклонений), в регламенте стоит предусмотреть порядок таких запросов, а также обязанности ЦО ответить на них.

Регламент также должен предусматривать порядок корректировки бюджета (по результатам исполнения или по каким-либо другим причинам). Это позволит своевременно принять необходимые меры для предотвращения негативных тенденций в финансово-экономической деятельности компании.

После того как регламент сформирован, его необходимо согласовать со всеми сотрудниками, участвующими в бюджетировании, - правильно ли отражены их функции, последовательность и сроки подготовки бюджетов. Окончательное слово - за генеральным директором предприятия. Утвержденный им регламент бюджетного процесса обязателен к исполнению. Изменения в него могут быть внесены в соответствии с Положением о бюджетировании.

Библиографический список

1. Буторина Г.Ю., Завьялова Е.С., Новикова Н.Ю. Организация процесса бюджетирования на предприятии// Наука и Мир. - 2013. № 2 (2). С. 82-84.
2. Данильченко М.А., Буторина Г.Ю. Финансовая устойчивость предприятия как основа микроэкономического развития российской экономики//Научные труды Вольного экономического общества России. - 2012. Т. 166. С. 307-310.
3. Завьялова Е.С. Основные принципы системы бюджетирования// Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. № 10 (37). С. 121-123.
4. Завьялова Е.С. Создание концепции системы бюджетирования// Научно-исследовательские публикации. - 2014. № 14 (18). С. 16-19.
5. Завьялова Е.С. Управленческая миссия бюджетирования//Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. - 2015. № 1.