» »

Организация отдела продаж: как построить с нуля эффективное sale-подразделение. Построение системы продаж в бизнесе (пошаговая инструкция) Построение продаж

Профессиональная система продаж строится ради достижения трех вполне определенных Целей:

1. Гарантированный сбыт.

Вашей компании нужен определенный объем продаж, чтобы бизнес был рентабельным. Плюс некоторый дополнительный доход для текущего маневра. Необходимый для этого объем продаж и называется уровнем гарантированного сбыта. Так вот, вне зависимости от сезона, колебания рынка и форс-мажоров ваша система продаж должна обеспечивать объем продаж. От гарантированного — до среднего, высокого или исключительного. Но ниже гарантированного уровня объем продаж быть не должен. Ни при каких обстоятельствах. Если это так — цель гарантированного сбыта достигнута.

2. Независимость от кадров (от 2-х до 4-х ключевых лиц).

Чтобы проверить, выполняется ли эта цель, вам надо выстроить в уме всех людей, занимающимися продажами. По очереди — от самого важного для продаж человека в компании (возможно — это вы) и далее по убыванию значимости. Так вот, если самого важного для продаж человека, например вас, нельзя изъять из бизнеса, чтобы продажи не ушли «в пике» — это не система продаж, а ерунда.

Если одного, самого важного человека изъять можно, но уже второго по важности — нельзя, это означает, что самые главные люди могут сходить в отпуск. По очереди. Это неплохо. Но не это — наша цель.

В профессиональной системе продаж от 2-х до 4-х самых важных для продаж людей могут быть изъяты из бизнеса одновременно. При этом продажи, конечно, могут снизиться. Ведь мы изымаем самых лучших. Но если цель гарантированного сбыта при этом будет выполняться все равно, значит, цель независимости от кадров также выполняется.

3. Планируемое увеличение сбыта.

Цель гарантированного сбыта хороша, но недостаточна. Бизнес должен расти, развиваться. На это нужны деньги. И для развития бизнеса вы должны ставить цели по увеличению продаж. Предположим, вы поставили цель: увеличение продаж на 30% (или 50%) за полгода. Профессиональная система продаж должна реализовать любую вашу цель (если она вообще достижима). Просто на основании того, что она поставлена. И если вы уверены, что так будет реализована любая поставленная Вами реалистичная цель — то цель планируемого увеличения сбыта успешно достигнута.

«В хорошо организованной корпорации внимания старших менеджеров заслуживают только сложные и неоднозначные вопросы.

Их работа — выявить важные проблемы, с которой организации придется иметь дело в будущем, помочь другим в выборе нужного решения и продумывать оптимальную структуру организации».

Питер Сенге, «Пятая Дисциплина»


«Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими»

М. Фоллет


Нужна ли вам система продаж

Возможно, в вашей компании уже создан и работает отдел корпоративных продаж. Или у вас пока нет такого отдела. В обоих случаях возникает закономерный вопрос: нужно ли вам строить ту профессиональную систему продаж, о которой мы говорим?

Не нужно ломать имеющийся у вас отдел продаж. Нужно тщательно проанализировать его работу. После чего аккуратно внедрить недостающие компоненты. Достроить, усовершенствовать и развить работу отдела. И, добавив все необходимое, выстроить на его основе профессиональную систему продаж.

По тем же причинам не надо разгонять или увольнять имеющихся сотрудников отдела продаж. Вас не устраивает, как они работают? По моему опыту, сотрудники первых моих отделов продаж плохо работали не потому, что все как один были негодными профессионалами. А потому, что руководство компании, включая и меня, не выстроило ту систему продаж, в которой они могли бы эффективно работать.

В любом случае, основной вопрос — нужно ли что-то менять — можно переформулировать. Стоит ли что-то менять? То есть, насколько вы можете увеличить доходы вашей компании, если с завтрашнего дня начнете строить систему продаж? И будете инвестировать в это свои усилия, нервы, время и деньги? И насколько серьезны те дыры, которые уже сейчас имеются в вашей работе с клиентами?

Таким образом, решение о построении отдела продаж необходимо принимать из двух соображений. Первое — насколько могут быть увеличены доходы вашего бизнеса, если вы построите профессиональную систему продаж. Второе — насколько неэффективны уже сейчас организация отдела продаж и работа с клиентами в вашем бизнесе. Насколько велики риски потери клиентов, утраты положения на рынке, превращения бизнеса в «болото» или его гибели? И насколько велика потребность в построении профессиональной системы продаж, чтобы защитить ваш бизнес от всех этих рисков?

Вам наверняка хотелось бы внести ясность в ситуацию уже сейчас. Конечно, настолько, насколько это вообще возможно без личного анализа ситуации опытным экспертом. Именно на этот случай мы разработали специальную Анкету (см. ниже). Эта Анкета, во-первых, поможет определить — на какое увеличение доходов вы можете рассчитывать, если построите профессиональную систему продаж. Во-вторых, в процессе анализа вы сможете прояснить многие слабые места той системы продаж, которая на данный момент имеется в вашем бизнесе. Это — те слабые места, которые приводят к снижению эффективности и интенсивности работы с клиентами. К потерям клиентов, недополучению прибыли, уходу сотрудников, нанесению ущерба бизнесу в целом.

Сначала идет сама Анкета, потом приведены подробные рекомендации, как заполнять эту Анкету. В заполнении Анкеты есть немало хитростей и тонкостей. По ходу ответов на вопросы Анкеты вы сможете лучше понять, как строится система продаж. Уточните, какие моменты при организации работы отдела продаж приносят пользу. Какие — вредны для ваших продаж и вашего бизнеса. В конце дана более развернутая трактовка результатов Анкеты.

Анкета: нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?

Отметьте все утверждения, которые верны для Вашего бизнеса. Просуммируйте баллы по всем выбранным утверждениям. Анализ результатов — внизу Анкеты.

1. Возможно ли вообще развитие вашего бизнеса?

  • «Да, в нашем городе/регионе» +1 балл
  • «Да, возможен выход на Москву/развитие по регионам России» +1 балл
  • «Да, возможен выход на мировые рынки» +1 балл

В этом разделе ответы по пунктам суммируются. Вы можете выбрать и один пункт, и сразу несколько. Например, ваш бизнес может развиваться в своем городе и в нескольких близлежащих регионах, а в мировую экономику пока рановато — получаете +2 балла (по 1-му и 2-му пунктам). Или бизнес уже не имеет смысла развивать в вашем регионе — что могли, уже взяли. Зато имеет смысл серьезно развиваться в Москве и некоторых странах СНГ. Тогда вы получаете +2 балла (по 2-му и 3-му пунктам). Разумеется, если ваш бизнес — изначально московский, то баллы по 2-му пункту вы получаете за перспективу развития в регионах.

2. Возможно ли увеличение объема продаж вашего бизнеса?

Проверочный вопрос: «Можно ли увеличить ваши продажи? Скажем раза в два?»

  • «Да, в два раза и более» +2 балла
  • «Да, на 20-30%» +1 балл

Здесь, если вы отвечаете «Да» по 1-му пункту, получаете +2 балла. И второй пункт для вас не действует, как более слабое утверждение. Если увеличить продажи в два раза вы считаете малореальным, а вот на 20-30% — это еще возможно, то получаете +1 балл.

Если Вы считаете, что увеличить продажи в вашем бизнесе нереально, не получаете ни одного балла. Кроме того, самое время задуматься, что делать с вашим бизнесом. Может быть, его срочно нужно продавать, пока он еще не начал падать вниз. А может быть, его просто нужно пристрелить, чтобы не мучался. Советую вам перед принятием серьезных управленческих решений хотя бы дочитать эту книгу до конца. Возможно, ваши продажи увеличить все же можно — вы просто не знаете, как.

При ответе на вопросы второго раздела есть две тонкости. Во-первых, вы отвечаете на вопросы, имея в виду географию продаж, обозначенную в первом разделе. То есть, если вы считаете, что развитие бизнеса в другие регионы возможно, то и на вопрос о возможности двукратного увеличения продаж отвечаете с учетом потенциала других регионов.

Во-вторых, вы отвечаете на вопрос возможного увеличения продаж относительно потенциала рынка. А не ресурсов, уже имеющихся в вашем бизнесе. Пусть сегодня вы продаете на 20 миллионов в месяц. Тогда двукратное увеличение продаж на этом рынке возможно, если в рамках интересующей Вас географии продаж можно продавать еще на 20 миллионов в месяц. Сверх того, что уже продаете вы. А можете ли вы, исходя из имеющихся ресурсов бизнеса, обеспечить такое увеличение продаж — это уже совсем другой вопрос. Если на рынке есть потенциал увеличения продаж, кто-то его обязательно использует. Либо это сделают ваши конкуренты — тогда они своей увеличившейся мощью обрушатся на вас. Либо это сделаете вы — тогда это вы получите дополнительные возможности, чтобы раздавить конкурентов. Или хотя бы настолько укрепите свои позиции, что конкурентам будет неповадно вас атаковать.

3. Количество и качество менеджеров по продажам (торговых агентов):

  • «Менеджеров по продажам не хватает» +2 балла

Если вы хотите, чтобы у вас в отделе продаж работало 8 человек, а в настоящее время работает 6 — честно получаете +2 балла. В целом, если ситуация нехватки кадров в отделе продаж существует часто или постоянно — это верный признак того, что набор кадров поставлен слабо. Вы однозначно наносите серьезный ущерб собственному бизнесу — в виде потерянных темпов развития и упущенной прибыли.

  • «Количество потенциальных Клиентов более чем в 40 раз превышает количество имеющихся менеджеров по продажам» +2 балла

Ответ на этот вопрос нужно давать с учетом географии продаж, определенный в первом разделе. К примеру, вы планируете развивать продажи на три региона. В каждом из них ваших клиентов (потенциальных и уже имеющихся) от 150 до 300, в среднем 200. Всего по трем регионам — примерно 600 клиентов. Если при этом в отделе продаж 3 менеджера, то 600/3=200 — количество клиентов в 200 раз превышает количество менеджеров. Честно ставите себе +2 балла. Имеющееся у вас количество менеджеров в принципе не способно качественно поддерживать личный контакт с интересующей вас клиентской базой. А везде, где не успеют менеджеры, конкуренты будут тут как тут.

Этот анализ можно провести и точнее:

  • Один менеджер по продажам может на этапе плотной проработки клиентов поддерживать качественный личный контакт с 30-40 небольшими и средними компаниями. Оговорюсь, что у торговых представителей с привязкой по маршрутам статистика строится немного по-другому.
  • Если целевые клиенты — средние и крупные бизнесы, поддерживать качественные личные отношения на этапе плотной проработки можно всего с 10-15 клиентами.
  • Если речь идет о заказчиках VIP и экстра-VIP класса (один заказчик дает более 10% оборота компании), то каждый менеджер по ключевым клиентам может вести от одного до трех таких клиентов.
  • Что, если приходится иметь дело с по-настоящему обширным рынком? И вы хотите его контролировать, и в перспективе — доминировать на нем? Тогда менеджеры по продажам в каждый момент времени должны держать в плотной проработке хотя бы треть потенциальных клиентов на рынке.

Недостаточная укомплектованность отдела продаж сотрудниками — одна из тех ошибок российского бизнеса, которые встречаются чаще всего. Еще раз напоминаю: корпоративные продажи делаются прежде всего на личных связях и отношениях. И защищаются от конкурентов тоже с помощью личных связей и отношений. Не будет их — не будет продаж. Если вы участвуете в конкурентной войне, вам нужны солдаты. И тут, как говорил Наполеон, «Бог на стороне больших батальонов».

  • «Количество менеджеров достаточное, но менеджеры не годятся» +1 балл

Если вам нужно в отделе продаж 8 менеджеров, и 8 менеджеров имеются в наличии, но трое из них вас откровенно не устраивают — честно ставите себе +1 балл. Важная оговорка: если вы уже получили 2 балла по первому пункту этого раздела, то третий пункт для вас не действует. Как более слабый.

  • «А где вообще можно найти хороших менеджеров? И существуют ли они?» +2 балла

Если вы уже настолько отчаялись набрать толковых менеджеров по продажам, что в вашей голове постоянно присутствует этот сакраментальный вопрос — добавляете себе еще +2 балла.

4.Управление продажами, технологии продаж:

В этом разделе баллы, полученные по различным пунктам, суммируются.

  • «Отдела продаж нет, или он не годится» +2 балла

Два балла по этому пункту вы получаете в двух случаях. Во-первых, если в компании отдел корпоративных продаж отсутствует как класс. И при этом значительная доля потенциальных клиентов — организации и предприятия. Продажами у вас, скорее всего, занимаются сами директора. В этом случае способность директоров привлекать новых клиентов (параллельно с решением всех остальных вопросов) и будет основным ограничителем развития компании. Если же работой с клиентами у вас занимается единственный, и вдобавок наемный сотрудник — вы получаете то же ограничение развития. Плюс — это очень небезопасно.

Во-вторых, если отдел продаж есть, но вы хотели бы разогнать его полностью завтра же — также ставите себе +2 балла.

  • «8 менеджеров по продажам или больше на одного руководителя продаж» + 1 балл

Если такая ситуация имеется в вашем отделе продаж — ставите себе +1 балл. За то, что при таком количестве менеджеров по продажам на одного руководителя большинство менеджеров фактически предоставлены самим себе. Делают когда хотят и что хотят. И работают не более чем на 30-40% собственного потенциала.

Минимально стабильное количество сотрудников в отделе активных продаж — 5 менеджеров плюс начальник отдела. И то из этих пяти хотя бы один должен быть назначен заместителем начальника отдела продаж. В стандартном полностью укомплектованном отделе продаж может быть 10 человек. Из них — не менее двух-трех руководителей продаж. Например, начальник отдела и два старших группы.

  • «Не проводятся ежедневные/еженедельные совещания, нет форм контроля» + 2 балла

Для эффективного административного руководства отделом продаж необходимо проводить ежедневные оперативки и еженедельные планерки. Плюс к этому, необходимо использовать несколько отчетно-контрольных форм для сквозной организации работы и контроля менеджеров по продажам. Наиболее необходимы (по нашему набору документов):

  • «Статистика коммерческой работы»
  • «Рабочий журнал»
  • «Анкеты клиентов»
  • «Длинные списки»
  • «Досье клиентов», они же «Карточки клиентов»
  • и сводная База клиентов в электронном виде.

Если совещания в отделе продаж не проводятся или проводятся изредка и хаотично, а отчетно-контрольные формы не используются — ставьте себе +2 балла. Если проводятся только ежедневные или еженедельные совещания, и часть отчетно-контрольных форм имеется — ставите себе +1 балл.

Если проводите как ежедневные, так и еженедельные совещания, и у вас используются перечисленные (или аналогичные им) отчетно-контрольные формы — поздравляю! И вы не получаете баллов по этому пункту.

  • «Нет технологий и стандартов продаж» + 2 балла

В большинстве отделов продаж используется всего 2-5 видов документов. А потом удивляются, почему продажи не идут! Если у вас именно такая ситуация, ставите себе +2 балла. Если имеется хотя бы 7-9 видов документов, ставите себе +1 балл. Если имеется половина видов документов или больше, вы не получаете баллов за этот пункт.

5. Система оплаты менеджеров по продажам, планы продаж:

В этом разделе вы выбираете один из предложенных вариантов. Либо не подпадаете ни под один из них и можете не получить ни одного балла.

  • «Фиксированный оклад без %-тов от результатов продаж» +2 балла

Один из трех самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Весна 2005 года, одна из региональных телекоммуникационных компаний, принадлежащих холдингу «Голден Телеком». Система оплаты менеджеров по продажам строится так: оклад 15000 рублей, по местным меркам — достойный. Сверх оклада никаких процентов от результата. Месячное премирование предусмотрено, но от результатов работы сотрудников практически не зависит и реально ни разу не срабатывало. Как Вы думаете, эти менеджеры что-нибудь продавали?

  • «Оплата от отгрузки товара/объема предоставляемых услуг без контроля, были ли оплачены эти товары/услуги» +2 балла

То есть, главное — отдать товар или оказать услуги клиенту. А будет оплата, не будет — кому какое дело? Второй из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам.

Осень 2004 года, кирпичный завод. Оплата менеджерам идет от объема отгрузки кирпича. Оплачен этот кирпич или нет — на расчет зарплаты не влияет. В результате к воротам завода стояла очередь из грузовиков клиентов — так хотели забрать кирпич, хотя бы самовывозом! После первых 5-ти миллионов невозвратной задолженности руководство завода задумалось — может, что-то не так? Но поздно — вернуть эти 5 миллионов уже не удалось.

  • «Чистый % без оклада» +2 балла

Третий из самых попадущих вариантов оплаты менеджеров по продажам. Внешне он лучше, чем чистый оклад — во всяком случае, стимулирует менеджеров искать клиентов и делать продажи. Голод вообще — великий мотиватор.

Беда в том, что на первом этапе уходят слабейшие из принятых на работу сотрудников. А потом уходят сильнейшие. Ахиллесова пята этой системы оплаты — в том, что она совершенно не развивает лояльность сотрудников по отношению к компании. Сотрудники — не дураки. И понимают, что компания относится к ним как к расходному материалу. Никто в них ничего не вкладывает. Заработают денег — хорошо. Нет — никто ничего им не должен. Вот и они относятся к компании так же. И могут не просто уйти, а утащить с собой клиентскую базу. К прямым конкурентам. Или организовать собственный бизнес, точь-в-точь похожий на бизнес вашей компании.

  • «Оклад + % от оборота/принесенных денег, возможно предоставление Клиентам скидок от прайс-листа» +1 балл

Менеджерам по продажам чаще всего платят оклад плюс процент от принесенных денег (от оборота). Но если при этом менеджеры могут давать скидки клиентам (сами или по согласованию с начальником отдела продаж), то они, скорее всего, планомерно режут вашу маржу.

По нашему опыту, эффективная система оплаты менеджеров по активным продажам может строиться так:

  • Оклад плюс процент. Причем оклад — не слишком большой.
  • Процент можно платить от оборота (принесенных денег) только в случае, если в вашем бизнесе скидки в принципе невозможны. Если же скидки допускаются, процент лучше платить от маржи (наценки, валовой прибыли). Причем не реальной, а упрощенной — чтобы менеджер сам мог подсчитать маржу по каждому своему контракту.
  • Плюс к этому в Приказе по З/П должны быть установлены личные планы продаж. А также планы продаж на отдел и/или компанию.
  • При этом сама базовая ставка комиссионных менеджеров по продажам должна зависеть от выполнения или невыполнения плана. То есть, за один и тот же контракт менеджер получит меньше комиссионных, если не выполнил личный план продаж в этом месяце. Больше, если выполнил личный план продаж. И еще больше, если выполнен план продаж на отдел/компанию.

Если ваша система оплаты строится именно по этим принципам, поздравляю вас! И Вы не получаете баллов по этому разделу.

6. Как идут продажи?

  • Пассивные продажи: «Сидим и ждем, когда придут Клиенты. При этом существенная часть наших потенциальных Клиентов — юридические лица» +4 балла

Самый попадущий вариант, честные +4 балла. Скорее всего, вы теряете даже не большие, а очень большие деньги. вы можете позволить себе так работать с клиентами только в случае, если клиенты и так стоят к вам в очередь.

  • «Ищем Клиентов сами, приглашаем к нам в офис/салон. В остальном работаем на 100% дистанционно — телефон, факс, e-mail» +2 балла

Работать так — дело хорошее, когда вы продаете то, что пользуется спросом, и по очень выгодным ценам. В данном случае речь может идти больше о сбыте, чем о продажах.

Чем отличаются продажи от сбыта? Сбыт — это когда клиент берет у вас то, что ему заранее нужно. И по той цене, которая его заранее устраивает. Настоящие продажи начинаются либо со слов «Это слишком дорого», либо со слов «Нам это не нужно».

Если вы занимаетесь сбытом вместо продаж, то цена этого — то, что вы сами режете себе маржу. За это вы и получаете свои +2 балла.

  • «Работаем с Клиентами дистанционно (в основном по телефону), к некоторым выезжаем» +1 балл

Хорошо, что ваши менеджеры по продажам изредка навещают клиентов в их офисах.

Но все же более правильно, если в компании действует жесткий стандарт выезда на первую встречу на территорию клиента. То есть, ваши менеджеры по продажам автоматически выезжают на встречу к каждому корпоративному клиенту, с которым они вступают в переговоры. Или к каждому ключевому клиенту, если общее количество клиентов слишком уж велико. Единственное исключение — те клиенты, которые сами настойчиво просят о первой встрече на вашей территории. И даже к ним потом обязательно нужно будет приехать на их территорию. Значение таких встреч для правильного ведения переговоров с клиентами и выстраивания с ними личных взаимоотношений трудно переоценить.

Если именно такой стандарт установлен в компании, работа с корпоративными заказчиками выстроена единственно правильным образом. Разумеется, в этом случае вы не получаете баллов по этому разделу.

Анализ результатов Анкеты:

Просуммируйте баллы, которые вы набрали по всем разделам Анкеты. Настало время выяснить, какое увеличение дохода может вас ожидать, если вы построите профессиональную систему продаж.

Прежде всего, необходимо уточнить два важных момента:

  • В какой срок может наступить это увеличение продаж? Предположим, вы немедленно начнете строить систему продаж и будете строить ее интенсивно. В этом случае можете ожидать прогнозируемого увеличения продаж через 9-12 месяцев.
  • Прогноз увеличения продаж, указанный в анализе — консервативный . К примеру, при выстраивании систем продаж у некоторых заказчиков, оборот за год вырастал в два, в некоторых случаях — даже в пять раз. В прогнозе такие результаты не указаны, обещать их я вам не могу. Но на практике — случается.

0-4 балла: значительное увеличение доходов с помощью системы продаж маловероятно.

Такой результат возможен в случае, если продажи могут увеличиваться, но все компоненты системы продаж выстроены от и до. Если система продаж работает действительно классно, то она стабильно дает максимально возможный результат. И дальнейшие пути совершенствования бизнеса нужно искать в других местах.

5-7 баллов: ситуация интересная, можно строить систему продаж. Ожидаемый прирост доходов — 20% и более.

Такой результат означает, что большинство компонентов, необходимых для системы продаж, в бизнесе уже выстроены. Дальнейшие улучшения возможны, но слишком больших увеличений доходов не ожидается. Ведь ваша система продаж уже работает неплохо.

Большинство через год после начала построения системы продаж получили бы по этой Анкете от 2-х до 7-ми баллов.

8-10 баллов: систему продаж нужно строить. Ожидаемый прирост доходов — 30% и более.

В этом случае можно предположить, что многие важные компоненты системы продаж не выстроены. Скорее всего, вы уже немало времени теряете деньги. И весьма существенные.

11-15 баллов: строить систему продаж нужно и жизненно важно . Идет потеря больших денег. Ожидаемый прирост доходов — 50% и более.

Такой результат означает, что система продаж практически отсутствует. Вы теряете (или недозарабатываете, что одно и то же) от трети до половины доходов. Или даже больше. Что еще хуже, клиенты практически не защищены от нападения конкурентов. Для вас построение системы продаж — не просто вопрос увеличения доходов. Это — ключевой вопрос безопасности вашего бизнеса и обеспечения его выживания. Плюс в том, что после построения системы продаж ваши доходы должны увеличиться. Причем весьма серьезно.

Более 15 баллов: похоже, ваш бизнес — «не раскопанный Клондайк».

Представьте, что вы находитесь на Аляске. До того, как там нашли золото. Хорошо Вам? Вся жизнь на Аляске — тяжелая, местами невыносимая борьба за выживание.

Впрочем, в вашем положении есть три больших плюса. Во-первых, вы все еще живы. То есть в вопросах выживания бизнеса вы — серьезный профессионал. Во-вторых, вы уже ничем не рискуете. Хуже положения, в котором вы находитесь сейчас, уже практически ничего не бывает. А в-третьих, если вы из этого положения сможете построить систему продаж и подняться, можете сорвать по-настоящему большой куш. Пора копать золото!

План построения системы продаж

Чтобы построить такую систему, необходимо и достаточно всего 3-х компонентов:

1. Кадры , отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии.

2. Технологии и стандарты продаж — до 27-ми видов документов, включая приказ по оплате труда. В большинстве компаний имеется не более 2-х — 5-ти документов из этого списка. А потом руководители этих компаний удивляются, почему мало Клиентов и доходов.

3. Управление продажами . Это — не что-то виртуальное и подвешенное в воздухе. Это — совершенно конкретные должностные обязанности. И их должны выполнять совершенно конкретные сотрудники компании — руководители продаж. Вот четыре основные функции руководителей продаж:

а) Административное руководство отделом продаж : необходимо делать строго определенные вещи ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Основных мероприятий по административному управлению десять. Как только не выполняется одно из них — начинаются провалы в работе системе продаж. В обычных компаниях случайно проводятся одно-два из этих десяти мероприятий. А потом удивляются — почему продажи не идут?

б) Личные продаж и. Руководитель продаж должен тратить на это только часть своего времени. Если он тратит на это все свое время — он просто рядовой менеджер. Но заниматься личными продажами необходимо. Какими контрактами должен заниматься лично руководитель? Самыми крупными. Самыми проблемными. И выводом на рынок новых товаров и услуг.

в) Разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с живыми клиентами технологий и стандартов продаж. А самое главное — обеспечение их исполнения . Технологии и стандарты продаж — это бумага. Они нужны вашим менеджерам по продажам, чтобы они работали с клиентами на гарантированно приемлемом уровне. И с нужной интенсивностью. Но эти бумажки не будут жить без человека с дубиной, который вбивает их в голову менеджерам по продажам. И этими людьми с дубинами должны быть руководители продаж.

г) Активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам . А также наставничество : участие (совместно с молодыми бойцами) в переговорах с клиентами. И — самая главная и неотъемлемая задача руководителей продаж — «дожим » сделок для молодых бойцов. То есть — участие вместе с ними на переговорах и заключение сделок с их Клиентами в их присутствии.

Этих трех основных компонентов необходимо и достаточно для того, чтобы построить профессиональную систему корпоративных продаж.

Сроки построения системы продаж

Предположим, вы решили построить систему продаж. У вас есть управленческий опыт. Но профессиональной системы продаж вы до сих пор не строили ни разу. По моему собственному опыту, в этом случае построение системы продаж или профессионального отдела корпоративных продаж может занять 3,5 года. При этом 5 отделов теряются в ноль, а 6-ой на половину.

Если вы строите профессиональную систему продаж, уже имея в прошлом успешный опыт построения такой системы, вам потребуется около девяти месяцев, чтобы построить систему продаж «с нуля» до стабильного состояния. Примерно, как рождается ребенок.

Этапы построения системы продаж

Построение системы продаж ведется одновременно по нескольким направлениям:

  1. Все начинается с аудита. Анализируется, как строится уже имеющаяся система продаж в компании, как привлекаются клиенты. Отсматривается весь бизнес-процесс продаж. От различных вариантов первого контакта с клиентами — до полного исполнения обязательств перед ними. Также может проводиться кадровый аудит — прежде всего сотрудников, работающих с клиентами.
  2. По результатам аудита вносятся предложения по усилению продаж компании. Мы используем все ресурсы, чтобы увеличить доходы компании. В том числе — лишь частично связанные с системой продаж. Например:
  • Передача технологии по обработке входящих звонков. Чтобы наиболее злостные клиенты, рыскающие в поисках самого дешевого товара, прозвонили всех — а пришли именно к вам. И купили по приемлемой для вас цене.
  • Внедрение документооборота. Например, в одной из компаний-заказчиков внедрение 2-х бумажек по взаимодействию между техническим и коммерческим отделом привело к увеличению продаж на 30%. И прекратило 4-х летнюю войну отделов.
  • Внедрение системы анализа эффективности рекламы. Она позволит определить, какая часть рекламы ведется эффективно (и насколько), какая — пускается псу под хвост.
  • Параллельно с самого начала идет работа по выстраиванию и внедрению технологий и стандартов продаж. Они включают 27 видов документов, практически половину которых необходимо иметь уже на момент начала работы отдела.
  • В том числе внедряется и всеми любимый Приказ по оплате труда. Результат 7-ми летнего естественного отбора в наших бизнесах и бизнесах наших партнеров. Он чрезвычайно эффективно держит сотрудников за глотку. Даже в отсутствие руководителя. Поэтому его все и любят.
  • Параллельно с самого начала запускается конкурс по отбору кадров. Конкурс занимает один месяц. С двумя общими отборочными собеседованиями — на 3-ей и 4-ой неделях. Все делается по особой технологии. Начиная от разработки текста вакансии и блока для газет, размещения вакансии в Интернете. И поддержки размещения блока вакансии в СМИ.
  • А потом нужно строго определенным образом отвечать на звонки соискателей.
  • Сам конкурс проводится в 4-ре этапа — по нашей фирменной технологии. В одно и то же место, в одно и то же время сгоняется большая толпа соискателей. И они конкурируют между собой за право работать в вашей компании. Конкурс проходит от 3-х до 6-ти часов. Рекорд — до полвторого ночи. Он отличается крайним напряжением для обеих сторон. И высокой результативностью.
  • Так вот: приходят к вам, в ваш офис, новые сотрудники. А вместе с ними приходит команда внедрения. Один из экспертов начинает рассказывать и показывать , как ведется текущее управление продажами. Как проводятся планерки и оперативки. На основании каких отчетных форм контролировать работу сотрудников — статистика коммерческой работы, Анкеты клиентов, рабочий журнал, досье клиентов, длинные списки. И так далее. С этого момента один из экспертов участвует в вашей работе постоянно. Один, а то и два рабочих дня в неделю он находится в вашей компании. И участвует в вашей коммерческой работе. Он может отстраивать управление продаж. Внедрять и корректировать стандарты и технологии продаж. Проводить тренинги для сотрудников. Оказывать им моральную поддержку. И снимать с них обратную связь. Наконец, вместе с ними участвовать в переговорах с реальными клиентами и продажах. И, разумеется, держать Вас в курсе всех дел. Другой эксперт — тренер — начинает адаптацию новых сотрудников. Он учит их начальному документообороту и проводит первый тренинг. Например, тренинг «холодного звонка». А когда через неделю проводится следующий тренинг звонков, то он уже проводится по-другому. Менеджеры, вооруженные длинными списками, в рабочее время садятся вместе с тренером за телефон. И начинают прозванивать реальных клиентов. А тренер вносит поправки и корректирует работу.
  • Кроме этого, проводятся профессиональные 2-х дневные тренинги продаж. Их цель — базовое профессиональное обучение коммерсантов. Также проводятся тренинги встреч, переговоров о цене, жестких переговоры, дожима сделок. В том числе — полевые тренинги продаж. Когда эксперты — опытные коммерсанты — участвуют вместе с сотрудниками во встречах и переговорах с реальными Клиентами.
  • Но откуда мы знаем, что именно в тот месяц, когда проводился первый конкурс, на рынке труда были самые лучшие кадры? Поэтому для обеспечения наилучшего результата во второй месяц мы проводим еще один конкурс. И запишите себе необходимую частоту проведения конкурсов:
    • 1. Когда команда не устраивает ни по количеству, ни по качеству — конкурсы проводятся 2 раза в 3 месяца. Причем сдвоенные (дуплетом). Итого — 4 конкурса за три месяца.
    • 2. Когда команда устраивает по количеству, но не по качеству — конкурс проводится 1 раз в 2 месяца. Одинарный или сдвоенный — решается по обстоятельствам.
    • 3. Когда команда устраивает и по количеству, и по качеству — конкурс проводится 1 раз в 3 месяца. Вам не обязательно принимать сотрудников с этих конкурсов. Если слабейшие в команде сильнее тех, кто пришел с конкурса, то не берете никого. А если с конкурса пришли люди сильнее, чем слабейшие в команде? Вы не можете быть уверены, пока не проверите их в деле. Поэтому берите их на короткий испытательный срок. И если вы не готовы увеличить количество штатных единиц, пусть выживает сильнейший. Именно эти конкурсы внушают вашим сотрудникам глубокую лояльность, преданность и страстное желание работать в вашей компании.
  • Не реже 1 раза в месяц (а может быть и чаще) организуется отчетно-контрольное совещание с ведущим экспертом проекта. На этой встрече для начала можно собрать в полном составе отдел продаж. Бойцы по очереди отчитываются о своих результатах. А также о том, какие сложности и трудности возникают у них при работе с клиентами. Эксперт отвечает на вопросы, дает рекомендации. И вливает в бойцов заряд бодрости. После этого бойцов отправляют обратно в поле. А эксперт задает дополнительные вопросы руководителям продаж. И по результатам даются новые рекомендации по усилению продаж, которые свои для каждого момента развития работы отдела. Таким образом, вместе с усилением продаж осуществляется текущий контроль проекта.

    • Какие результаты будут Вам обеспечены по окончании этих 3-х — 4-х месяцев?

    1. Ваш отдел продаж будет полностью укомплектован сотрудниками.
    2. Все сотрудники, работающие с клиентами, пройдут развернутую профессиональную подготовку в области продаж. Это касается как новых, так и уже работавших сотрудников.
    3. Стандарты и технологии продаж будут внедрены в бизнес, скорректированы под вашу специфику — и будут использоваться.
    4. Будет запущено и регулярно вестись жесткое текущее управление продажами на основе стандартов и технологий.
    5. Все основные риски, из-за которых я в свое время потерял пять с половиной отделов продаж, к концу этого периода останутся в прошлом. И при соблюдении в дальнейшем правил текущей эксплуатации системы продаж более не будут угрожать.
    6. Активная работа с клиентами ваших новых сотрудников начнется уже в первую-вторую неделю их работы. То есть — в конце первого, или в начале второго месяца проекта.

    Будут ли в течении этих месяцев продажи, сделанные новыми сотрудниками?

    Даже если у них есть опыт продаж, они, скорее всего, недостаточно знакомы c вашей спецификой. А если у них в первые два-три месяца не будет продаж, они, скорее всего, разбегутся. Что же делать?

    Давайте подумаем, на что все-таки могут быть способны новые сотрудники. Мы их условно называем «ноги» — за то, что они пробегают (просеивают) рынок. Из сотни потенциальных клиентов они могут выбрать тридцать-сорок реальных. Из них — пять, семь, десять тех, с кем уже пора говорить по существу. Они могут передать клиентам информацию, подготовить все для финальных переговоров.

    Но вот проводить финальные переговоры должны вы. Или другие опытные коммерсанты команды. В присутствии молодых сотрудников. Это и есть то, что мы называем дожимом .

    Целей у таких совместных переговоров три:

    • Во-первых, дать почувствовать новым сотрудникам вкус крови — вкус первых заработанных денег.
    • Во-вторых, на практике показать им, что зарабатывать деньги таким образом нормально и вполне реально.
    • В третьих, научить их своим личным примером, как именно делать продажи и дожимать сделки.

    После нескольких (в среднем трех) таких совместных дожимов новые сотрудники могут начать неплохо дожимать сделки сами. При этом они просто копируют вас — или других опытных коммерсантов команды. И делают на переговорах с клиентами в точности то, что делали вы, когда вели переговоры в их присутствии. Именно так можно быстро и эффективно вывести новых сотрудников на самостоятельные продажи.

    Почему у вас не получится построить систему продаж?

    Каждый раз, когда мы обдумываем необходимость начать какое-то тяжелое и сложное дело, возникает целый набор сомнений, опасений и страхов. А если учесть, что первейшая особенность многих российских предпринимателей — неспособность принимать решения, неудивительно, что в наших бизнесах год за годом мало что меняется.

    Страх — естественное человеческое (да и животное) качество. Страх необходим для успешного выживания. Но руководители и собственники бизнеса не могут, да и не имеют права полностью подчиниться собственному страху.

    На них лежит ответственность лидеров - идти вперед и вести людей за собой. Для того, чтобы вылечить бизнес и обеспечить ему дальнейший рост, лидеры должны принимать и проводить в жизнь тяжелые решения. Часто сам страх перед тем, что предполагается сделать — верный признак правильности принятого решения.

    «Каждый раз, когда я собирался сделать то, что по-настоящему следовало сделать, это поначалу пугало меня до смерти» — Бодо Шефер

    Сейчас мы вместе с вами пройдем по этапам построения системы продаж. По каждому этапу мы рассмотрим наиболее существенные сложности и проблемы, которые своим возникновением могут затормозить работы или уничтожить уже достигнутые результаты. По каждой такой ситуации мы рассмотрим, велика ли вероятность ее возникновения. Каков может быть ущерб. И как ей противодействовать.

    Таким образом, мы заменим страх перед неизвестностью на реальное видение ситуации. А реальные, пусть даже серьезные, сложности будут пугать вас в десять раз меньше, чем неизвестность. В результате, надеюсь, начать построение системы продаж будет в десять раз легче.

    1. Вам так и не удалось принять решение о построении системы продаж.

    На самом деле именно эта проблема — одна из самых губительных. Получается, что сомнения настолько сильнее вас, что вы не то что не можете что-то сделать — даже решение принять не можете. Для начала нужно разобраться в ситуации. Вам необходимо заполнить Анкету «Нужна ли Вам система продаж и можно ли увеличить доход с ее помощью?».

    Если количество баллов по Анкете выше 8 — выстроить систему продаж просто необходимо. И не только для того, чтобы увеличить доходы бизнеса. Еще важнее обеспечить безопасность и эффективную защиту в конкурентных войнах. Которые год от года будут только усиливаться. В наши дни необходимо очень быстро бежать, чтобы просто удержаться на своем месте.

    Вы знаете, что систему продаж строить надо? Но не хватает решимости, чтобы принять решение? Чем больше у вас будет информации, как все происходит на самом деле, тем легче вам будет принять решение.

    Что, если вы — за, но другие ключевые лица в вашей компании — против? Можно использовать те же подходы, что перечислены выше. Но в этом случае вы сами должны быть двигателем прогресса. Если хотя бы один-два сотрудника выразят горячее желание выстроить систему продаж в вашем бизнесе, вам будет легче принять решение и начать работу.

    Вы можете запланировать на будущее (через две недели, или через месяц) запуск работ. Возьмите достаточный запас времени, чтобы спокойно приготовиться к началу строительства системы продаж. Фокус в том, что когда вы принимаете решение, еще не начинаете действовать. А когда приходит время действовать, принимать решение уже не нужно — вы морально подготовились заранее. Сразу скажу, что срок в три месяца или больше означает «никогда».

    2. Вам негде посадить новых сотрудников.

    Я далеко не уверен, так ли это на самом деле. В большинстве ситуаций, когда вставал этот вопрос, впоследствии оказывалось, что это — самообман. Для небольшого отдела продаж (5 коммерсантов плюс начальник отдела) достаточно высвободить 6-10 квадратных метров у стены одной из ваших комнат. Этого как раз хватит, чтобы поставить сделанный по спецзаказу стол на два рабочих места. А больше им во многих случаях и не надо. Ведь большую часть своего рабочего времени менеджеры по активным продажам должны проводить в разъездах по клиентам. А в офисе они собираются в основном для совещаний.

    Заменив стандартную мебель на мебель, сделанную по спецзаказу, Вы можете серьезно увеличить количество рабочих мест в офисе. Часто — в два-три раза. А какое будет стратегическое сокращение затрат на аренду! Мебель российского производства, которая делается по спецзаказу на фабриках, расположенных в вашем городе, не так уж дорога. Сколько раз я наблюдал, как компании год за годом расширяют свои офисы. И так же бездарно загромождают их большущими стандартными столами! У меня в практике был случай, когда в комнате площадью 30 кв.м. красиво стояли комплекты стандартной мебели на три рабочих места. Считалось, что добавить четвертое рабочее место в эту комнату невозможно. Впоследствии мы оборудовали в этой комнате девять рабочих мест для коммерческого отдела — и работа шла отлично!

    Иногда ситуация складывается так, что добавить рабочие места в существующем офисе просто негде. Например, весь офис — это клетушка 10 кв.м. в углу цеха. Но если система продаж вам необходима — вопрос с офисом отдела продаж необходимо решить, и все тут! Для начала может быть вполне достаточно одной комнаты площадью 12-20 кв.м. Такие комнаты несложно найти в офисных зданиях. И аренда их стоит не так уж дорого. Плюс, система продаж предполагает возможность дистанционной работы отделов продаж — вдали от основного офиса. У меня у самого сейчас (когда я пишу эту книгу) собственные отделы продаж в пяти разных городах. В некоторых из офисов этих отделов продаж я не появляюсь месяцами — а работа идет!

    Резюме: кто хочет делать, делает. Кто не хочет — ищет причины.

    3. Ваши производственные мощности/склады/служба доставки полностью загружены: если отдел продаж заработает, ему нечего будет продавать!

    Это действительно может быть проблемой. Только опять же вопрос: не лукавите ли вы? Если речь идет о производстве, работает три смены? Или все еще одна? Если речь идет о доставке, полностью ли задействуете ресурс транспортных компаний? Если у так стоят в очередь клиенты, почему вы еще не повысили цены? Или и по имеющимся ценам продаете меньше, чем могли бы и чем хотели бы?

    Эта «проблема» чаще всего — просто одна большая заморочка. Еще не работает толком отдел продаж. Еще не набраны новые сотрудники. И тем более они не успели выйти на продажи. Но главная проблема, о которой думает руководство — это то, что сотрудникам нечего будет продавать! Так сначала дождитесь такого счастья, увидьте его наяву — а потом думайте, что с этим будете делать!

    Вообще, практически никогда не бывает, чтобы продажные мощности соответствовали производственным. Или пропускной способности склада и службы доставки — для торгующих организаций. Если продаете меньше, чем можете произвести (или закупить и доставить), обслуживание клиентов будет хорошим. Есть запас мощностей, можно исполнять срочные заказы. Беда в том, что неиспользуемые производственные мощности все равно создают затраты. И финансовое положение Вашего бизнеса в этом случае обычно не самое лучшее.

    Если, наоборот, имеется перевес клиентов над производственными мощностями, ситуация противоположная. Клиенты стоят в очередь, некоторым вы отказываете. Качество может страдать. Но финансовое положение организации — просто замечательное! Вы не хотите, чтобы страдало качество? Повысьте цены так, чтобы остались только более платежеспособные клиенты, и запас производственных мощностей составил 10-20%. И помните: прибыль дает не большой оборот, а большая совокупная наценка или маржа!

    По моему опыту, вторая ситуация гораздо лучше, чем первая. Правда, большинство компаний не находилось в такой ситуации никогда в жизни. Вам нужно всячески стремиться к тому, чтобы оказаться в этой ситуации. А там уж на дополнительную прибыль закупите новые станки, цеха, склады, машины, магазины или что еще потребуется.

    4. Решение о построении системы продаж будет принято, но работы так и не начнутся.

    Вы приняли решение о построении системы продаж, но никто ничего не делает? Ситуация и впрямь нелегкая. Вполне вероятно, что вам так и не удастся сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Попробуйте назначить ответственного за проект, который должен будет запустить работы под страхом увольнения.

    Единственный совет: когда будете запускать построение системы продаж, найдите в своем ежедневнике день через полтора месяца . К этому дню у вас должно быть сделано как минимум следующее:

    • Проведен первый конкурс (конкурсы), новые сотрудники (не менее 2-х) приступили к работе.
    • Разработан и внедрен Приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Включая личные планы продаж и планы продаж на отдел/на компанию.
    • Запущено и ведется жесткое текущее управление отделом продаж. Оперативки, планерки, отчетно-контрольные формы. И прежде всего «Статистика коммерческой работы».
    • В работе менеджеры по продажам используют хотя бы необходимый минимум документов. Прежде всего — рабочие журналы, Анкеты клиентов и «Технологию 1-го звонка» (для торговых представителей — м.б. «Технологию 1-го визита»).

    Если чего-то из перечисленного списка у Вас нет к моменту проверки — пора задуматься.

    Запланируйте на всякий случай пару дополнительных совместных конкурсов. Отсев новых сотрудников в этой ситуации может быть очень высоким. И все же с двух-трех конкурсов мы сформируем ядро новой команды, которая сама будет двигать проект дальше. И пусть «старички» не жалуются, если «новички» в результате обгонят их и в доходах, и в карьерном росте!

    5. Ваши «старые» сотрудники будут против построения профессиональной системы продаж, устроят бунт, забастовку и саботируют все работы.

    Действительно тяжелая проблема. В решении серьезных управленческих задач внутрикорпоративная политика всегда играет важнейшую роль. Если не сможете договориться со своими сотрудниками полюбовно — распрощайтесь с мечтами о подъеме Вашего бизнеса.

    6. Не удастся набрать сотрудников в новый отдел продаж.

    Действительно, эта проблема может остановить все работы по созданию отдела продаж.

    Предположим, вам необходимо принять на работу в отдел продаж несколько человек. В этом случае проведенный конкурс считается успешным, если в результате на работу к вам вышел и начал работать хотя бы один сотрудник — или более . В случае, если необходимый результат не был обеспечен, мы проводим дополнительные конкурсы. До тех пор, пока необходимый результат не будет обеспечен.

    В 2005 году из многочисленных конкурсов, проводимых нами в регионах России, был единственный случай, когда мы не набрали команду заказчику с первого конкурса. У заказчика был офис в собственной особняке, который располагался на берегу Волги на самом краю Самары. Первый конкурс мы решили провести в самарском офисе в центре города. В результате конкурса мы приняли на работу к заказчику пять сотрудников. Из них до офиса заказчика на следующий рабочий день доехал только один.

    На следующем конкурсе — через неделю — мы не повторили этой ошибки. Мы собрали все резюме, какие смогли. И пригласили на собеседование в непосредственно офис заказчика около ста человек. Из них до офиса добрались тринадцать человек. Пятеро было принято на работу. И все пять вышли.

    В Москве ситуация с конкурсами хуже. Каждый третий, а то и каждый второй конкурс идут псу под хвост. Но зато и проводить эти конкурсы при необходимости можно чаще. В крайнем случае, можно будет набрать в регионах бригаду, которая будет работать в Москве десантом. Бегать эти люди, скорее всего, будут быстрее. А по затратам выйдет примерно то же.

    7. Новые сотрудники не начнут искать клиентов, или будут делать очень мало звонков и встреч.

    Частая причина такого явления — слабое управление продажами. А если у вас неадекватная система оплаты менеджеров по продажам (слишком высокие оклады) — ситуация становится совсем гиблой. Беда в том, что найти готового руководителя продаж — если уж говорить откровенно — практически невозможно. Желающих получить красивую и доходную должность может быть немало. Из них практически никто не способен работать так, как надо. Даже если найдется толковый руководитель продаж, высок риск, что он так и не сможет выстроить управление продажами. В лучшем случае, вы потеряете парочку отделов продаж, пока будет выстраиваться управление. Что ж, терпите!

    Часто первым руководителем продаж становится лично директор или собственник бизнеса. Цель — отстроить управление продажами до высокой степени простоты и надежности. Для этого чрезвычайно полезны авторитет и власть верховного руководителя. После чего управление продажами передается преемнику. Но руководитель, который первым возглавлял систему продаж, навсегда сохраняет контроль над ней. Он насквозь видит, что и как в ней происходит. И никто и никогда не сможет навешать ему лапши на уши.

    Прямые затраты времени высшего руководителя на управление продажами составят от тридцати минут до часа ежедневно плюс два-три часа в неделю. Если подходящий преемник имеется с самого начала, передача оперативного управления продажами может начинаться уже на третьей-четвертой неделе (с момента, когда оно было запущено). Если преемника нет, возможны варианты. Можно выдвинуть на руководителей продаж наиболее перспективных из сотрудников, принятых с конкурсов. Можно провести специальный конкурс по приему на работу руководителей продаж. В нашей практике бывали и случаи, когда руководить новым отделом продаж было совсем некому. Доходило даже до того, что мы на время сдавали в аренду заказчику наших собственных руководителей продаж. До тех пор, пока мы не набирали с конкурсов, обучали и вводили в строй новых руководителей продаж, являющихся сотрудниками самого заказчика.

    В целом, строим руководителей продаж, чтобы они строили сотрудников; самих сотрудников, чтобы они много звонили и быстро бегали по встречам; строим и контролируем текущий документооборот отдела продаж, чтобы весь ход работы был виден насквозь. Система оплаты включает самый лучший мотиватор — голод — чтобы сотрудники быстро бегали и искали добычу. Если найдутся сотрудники, которые смогут противостоять всему этому и отсиживаться от работы с клиентами, в нашем распоряжении радикальное лекарство — следующий конкурс .

    Резюме : при такой схеме работы отсидеться от продаж невозможно .

    8. Новые сотрудники не смогут вести переговоры с Клиентами и будут лишь портить репутацию Компании.

    Вполне вероятно, что так и будет. Чтобы этого избежать, необходимо:

    • Качественное проведение конкурсов — здесь ждут серьезные трудности. Как минимум, можно попробовать брать на работу только явно культурных и интиллигентных сотрудников. Может, продавать они будут не очень, но хотя бы не будут хамить клиентам. Или излишне резко реагировать на их подначки.
    • Хорошая профессиональная подготовка сотрудников в области переговоров и продаж. Этот вопрос вы можете решить за деньги, наняв подходящую консалтинговую или тренинговую компанию. Обязательно — с тренерами-практиками.

    Реальный уровень и результаты работы менеджеров по продажам должны находиться под постоянным контролем. Если вскрывается, что у кого-то из менеджеров идет сбой в работе с клиентами, для него проводится дополнительная направленная профессиональная подготовка. Если, несмотря на все усилия, работа сотрудника не меняется к лучшему — его всегда можно заменить.

    9. У нас необходимо знать специфику. Она сложная, новые сотрудники ее не будут знать и не смогут продавать.

    Как минимум, назначьте конкретного человека, ответственного за обучение специфике новых сотрудников. Пусть даже это будет для данного человека дополнительной нагрузкой к другим обязанностям. Вряд ли имеет смысл на начальном этапе выделять отдельного человека только под эту работу. Еще лучше, если будет разработан конкретный план действий, который необходимо будет применять для введения в специфику каждого нового сотрудника.

    Во-первых, организовать систему обучения специфике ваших молодых бойцов на внутрикорпоративных тренингах. Такие тренинги при правильной организации могут проводиться, например, раз в две недели по три часа.

    Во-вторых, и это главное, можно доработать технологии и стандарты продаж так, чтобы заложить в них привязку к специфике. Чем эффективнее заложены необходимые моменты в документы, использующиеся при работе с Клиентами, тем меньше требуются знания специфики от самого менеджера. Главное здесь - набор документов, использующийся при переговорах с Клиентами. В идеале они должны быть разработаны так, чтобы коммерсант вообще без знаний Вашей специфики с их помощью мог провести квалифицированные переговоры с Клиентами. Вплоть до успешной продажи.

    Здесь как «идеальный» пример можно привести «Макдональдс». Их фаст-фуды работают достаточно эффективно. И, главное, стабильно. Я сам не фанат фаст-фуда. Но как бизнес они успешны и доходны — это факт. А каков профессиональный уровень их сотрудников, когда они только приходят на эту работу? Он даже не нулевой. Он, можно сказать, ниже нуля. Для большинства из них это первый в жизни опыт работы. К этому часто добавляются свойственные их возрасту инфантильность и безответственность. И все же работа у них идет очень даже неплохо. Вот Вам пример: чем сильнее система бизнеса, тем слабее требования к персоналу, необходимому для успешной работы этого бизнеса.

    10. Я обучу сотрудников за свой счет — а они все равно уйдут в другие организации.

    Этот страх (если он есть), как это ни прискорбно, говорит прежде всего о низкой управленческой цивилизованности. Сотрудники могут уйти в любом случае. И обучение в этом деле — вопрос сугубо параллельный. Кто-то уходит из-за того, что его не обучают. А кто-то — после того, как прошел тренинг. В большинстве случаев причина ухода сотрудника никак не связана с его участием в тренинге. Наоборот, периодическая отправка сотрудников на обучение скорее может увеличить их лояльность к компании. Исключение — когда сотрудник после тренинга решил, что в компании его недостаточно ценят и недостаточно ему платят. Заметим, скорее этого можно ждать от сотрудника, у которого основная составляющая дохода — оклад. Там, где основная часть дохода — процент от результата, постановка вопроса в принципе другая. Не компания платит сотруднику, а сотрудник зарабатывает себе и компании. Если проценты нормальные, то после хорошего тренинга сотрудник начинает эффективнее работать, больше зарабатывать. И вопрос увеличения его доходов решается автоматически.

    На самом же деле вопрос стоит вообще по-другому. Не важно, сколько сотрудников от вас уйдет. Важно, сколько останется. И насколько эффективно они будут работать. Предположим, вы знаете, что ваши сотрудники не слишком профессионально работают с Клиентами. И выбор у вас не в том, учить сотрудников с риском ухода кого-то из них, или не учить. А в том, учить сотрудников — или продолжать терять деньги. Уйти они, кстати, могут в любом из этих вариантов. Но в варианте, когда сотрудники начинают работать более профессионально, их доходы (и доходы Компании) увеличиваются . Кроме того, растет их удовлетворенность работой в вашей компании. А эти факторы радикально снижают вероятность их ухода.

    В одном из моих собственных бизнесов, запускавшихся «с нуля», из первых 17-ти коммерсантов выжило пятеро. Это был результат многократных наборов и постепенного отсева бойцов (как увольнений, так и самостоятельных уходов). Пятерка «выживших» впервые сделала План продаж по компании. И обеспечила финансовую стабильность бизнеса. Весь процесс занял полгода.

    Интересно, что с этого момента заметно повысился уровень соискателей, приходивших на новые конкурсы в эту компанию.

    11. Новые сотрудники выйдут на продажи и уйдут к конкурентам с нашей клиентской базой.

    Такие вещи случаются, но в большинстве случае не на пустом месте. Вот некоторые возможные причины:

    • Вы приняли на работу человека, который изначально думал только о себе. И при этом не был излишне отягощен моральными принципами. Сочетание эгоизма, аморальности и корысти всегда взрывоопасно. Особенно характерен случай, когда вы сами перекупили сотрудника у конкурентов вместе с их клиентской базой. А потом конкуренты перекупили этого сотрудника у вас. И он ушел с вашей клиентской базой. За что боролись, на то и напоролись. Или вы думали, что он будет поступать непорядочно со всеми, кроме вас?
    • Зарплата выплачивается с большими задержками. Или не полностью. Или при расчете сотрудника обманывают в пользу компании или любимчиков руководства.
    • У сотрудника — личная обида на кого-то из руководителей и/или собственников компании. И он таким образом мстит. В моей практике встречались случаи, когда обиженный сотрудник уходил на новое место работы не по предыдущему профилю. А параллельно активно сотрудничал с прямым конкурентом предыдущего работодателя. Работать у которого он не предполагал в принципе. Он наносил максимально возможный ущерб предыдущему работодателю из гадства. Чтобы отомстить.

    В любом случае вам не нужен сотрудник, который открыто ставит свои личные интересы выше интересов компании. Если так будет вести себя каждый сотрудник в вашем бизнесе — бизнес погибнет, не приходя в сознание.

    И все же надо понимать, что полностью защититься от враждебных уходов сотрудников невозможно . Включая и такой вариант, как попытку сотрудника создать свой бизнес. Как две капли воды похожий на ваш. И забрать себе все ценное, что он сможет украсть. Включая сотрудников, клиентов и деньги.

    Поэтому в плане коммерческой работы необходимо придерживаться нескольких ключевых принципов безопасности:

    • Каждый корпоративный клиент компании должен иметь личный контакт минимум с двумя сотрудниками компании. Желательно, чтобы они работали в разных отделах. Между этими сотрудниками не должно быть чрезмерной любви. Даже неплохо, если отношения между ними — сугубо официальные. Или они даже слегка недолюбливают друг друга.
    • Тот же принцип распространяется и на наиболее важных для вашего бизнеса клиентов — частных лиц.
    • С каждым ключевым корпоративным клиентом компании должны поддерживать личный контакт не менее трех-четырех сотрудников компании. Включая и руководителей бизнеса.
    • Наиболее эффективный личный контакт — периодические личные встречи. Общение по телефону, каким бы регулярным оно ни было, следует признать значительно менее эффективным в плане поддержания личных отношений.
    • С каждым корпоративным клиентом компании, работающим с вами в текущем режиме, должна проходить личная встреча хотя бы раз в год. Желательно — на его территории. Или специально организованная встреча на нейтральной территории. С каждым ключевым клиентом или партнером такая встреча должна проходить хотя бы раз в квартал. С некоторыми, наиболее важными клиентами или партнерами — минимум раз в месяц.
    • Необходимо, чтобы текущий документооборот менеджеров по продажам был полностью стандартизован . Клиенты — достояние Компании, а не личная собственность сотрудников!
    • Наиболее важные из этих документов — Анкеты и Досье Клиентов, База Клиентов (в электронном виде). А также стандартизованные рабочие журналы и «длинные списки». Вся ключевая информация по всем клиентам компании должна содержаться в четырех местах. Во-первых, в Базе Клиентов (в электронном виде). С Базы необходимо регулярно делать резервные копии. И хранить их в месте, недоступном для сотрудников отдела продаж (2-е место). В третьих, в совокупности Анкет Клиентов и Досье Клиентов. С них также необходимо регулярно делать копии. С тех документов, которые скорректированы с момента предыдущего копирования. И хранить копии в месте, отличном от хранилища оригиналов — недоступном сотрудникам отдела продаж (4-е место).
    • Дополнительный источник контактной информации — рабочие журналы. Поэтому так важно, чтобы они также заполнялись в стандартизованном виде. Если коммерсанты заносят информацию о своих клиентах только в личную записную книжку, контроль работы и любая передача клиентов немедленно превратятся в проблему. Что же говорить о ситуации, когда коммерсант уходит из компании?
    • Вообще, уход сотрудника из отдела продаж — это норма . Система предусматривает, что многие сотрудники, выигравшие конкурс, не смогут выйти на необходимые компании результаты. И уйдут по тем или иным причинам. Если сотрудник, проработавший месяц, ушел и после него ничего не осталось — система продаж дала сбой. И все усилия, а также зарплата, потраченные на этого сотрудника, потрачены зря. Если же после него остаются заполненный рабочий журнал, Анкеты клиентов и по его базе другой, более удачливый сотрудник дожимает сделки — все в порядке.
    • Также хорошо, если ключевые контакты на клиентов (ФИО ключевых лиц, их телефоны и e-mail, реальный адрес офиса и т.д.) вписаны в договора с Клиентами. Эти договора обычно живут в клиентском (абонентском) отделе или в бухгалтерии. Если со всем, что находится в коммерческом офисе, произойдет какой-то радикальный форс-мажор — будет еще один источник информации о Клиентах.

    Идеальный отдел продаж

    Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

    Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?

    Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:


    Способы создания отдела продаж:

    1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе , потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

    2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ . Например, к нам 🙂
    Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

    3. Начать построение отдела продаж самостоятельно . Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
    Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

    Алгоритм построения отдела продаж:

    Шаг № 1. Определить ресурсы

    Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы . Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

    Единоразовые затраты:

    • Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
    • CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
    • Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

    Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

    Ежемесячные затраты:

    • Аренда из расчета 5 м 2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
    • Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
    • Телефон (1500 – 6000 руб.)

    Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

    Временные ресурсы . Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

    Человеческие ресурсы . Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

    Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

    Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

    Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

    Ос новные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

    • Правила привлечения новых клиентов;
    • правило подготовки коммерческих предложений;
    • правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
    • правило клиентской поддержки.

    Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

    Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

    Шаг № 3. Определить кадровую политику

    В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать .

    Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности , и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

    Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек . Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

    Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным . Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.

    Шаг № 4. Определить инструменты управления

    Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .

    Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

    Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

    Шаг № 5. Пройти все самому)

    » - СПб.: «Питер», 2015

    Эта книга – самая популярная из всех книг Константина Бакшта, который входит в тройку самых читаемых российских авторов деловой литературы. В основе этой книги лежит колоссальный опыт автора и десятков экспертов его компании по построению отделов продаж. Это – сотни проектов по всей России, от Москвы и Калининграда до Владивостока. А также на Украине, в Казахстане, Беларуси, Молдове, Армении и в странах Балтии. Все самое ценное из этого огромного практического опыта структурировано, упорядочено и изложено в этой книге. Чтобы вы могли воспользоваться технологиями для построения и развития отдела продаж вашей компании и роста доходов.

    Принципиальное отличие нового издания от предыдущих - то, что под одной обложкой собраны ключевые разделы двух книг - «Построение отдела продаж» и «Боевые команды продаж». Все они переработаны, дополнены и актуализированы по состоянию на 2015 год.

    Издание адресовано руководителям компаний, владельцам бизнеса и тем, кто только собирается создать свой бизнес. А также будет полезно всем, кто задумывается о карьерном росте и хочет стать профессиональным руководителем продаж.

    Почему продажи не идут? Типовые ошибки в построении системы продаж

    Существует несколько типовых проблем, возникающих при создании отдела активных продаж. Многие компании ищут решение этих проблем годами. Когда найти решение не успевают, натиск конкурентов приводит к гибели компании. Бизнес - это война, где пленных скупают за бесценок.

    Как обычно создается отдел прямых продаж?

    1. Сначала продажами занимаются сами директора. Потом, когда у них уже не хватает времени и сил, чтобы общаться с нужным количеством клиентов, возникает вопрос: «Что делать?».

    2. Эврика: давайте создадим отдел продаж! Наймем людей, расскажем им о том, что продает наша компания, - и пусть находят нам клиентов! Обычный результат: люди принимаются на работу, вяло начинают что-то делать. Результат обычно нулевой, и через некоторое время люди уходят. Продаж почти нет, текучка в отделе бешеная. Вдобавок вас кроют матом клиенты: «Что за дрянная компания? Что за урода они нам прислали?».

    3. Следующая блестящая идея: давайте наймем готовых профессиональных менеджеров по продажам! Лучше мы им побольше заплатим - зато они умеют работать с клиентами. Идея хороша - только не работает. Хороших коммерсантов мало, меньше 10% от количества рабочих мест, где они нужны. Обычно они прекрасно себя чувствуют в той компании, где работают много лет. У них налаженная база клиентов, высокий доход, они незаменимы. На новом месте им будет нелегко заработать хотя бы столько, сколько они уже имеют.

    Вот к вам на конкурс пришел классный профессионал-коммерсант. И собой хорош. И подать себя умеет. И послужной список замечательный. Только подолгу нигде не задерживается... Задумайтесь: в чем дело? По моему опыту, основных вариантов шесть. Патологическая лень, патологический карьеризм, алкоголь, воровство, наркотики и азартные игры (на стадии наркотической зависимости). Практически единственный вариант, когда вы можете взять к себе хорошего профессионала, - когда что-то случается с компанией, в которой он работал. Мне так пару раз везло. Но полную команду отдела продаж вы так не сформируете.

    4. И вот тут (в лучшем случае) вы наконец понимаете, что готовых людей взять негде. Вам придется брать более или менее подходящий материал и учить их самостоятельно. Вы учите сотрудников сами. Посылаете их на профессиональные тренинги продаж. Заказываете корпоративные тренинги специально для своей компании. И только тогда появляются первые результаты. Но это - только начало...

    Так или иначе, сформировать отдел продаж значительно проще, чем построить по-настоящему эффективную систему продаж. Разница между обычным отделом продаж и эффективно работающей системой продаж - та же, что между мушкетом и пулеметом. Принцип тот же, огневая мощь совершенно разная. Эффективная система продаж основана на специально разработанной технологии. Результат - поточное установление качественных личных связей с клиентами. Такая система продаж позволяет:

    • планировать и стабильно увеличивать объем продаж;
    • набирать сотрудников с небольшим опытом работы. Или вообще без опыта. И за несколько месяцев делать из них высококвалифицированных менеджеров по продажам;
    • гарантировать продажи от средних до высоких, несмотря на сезонные колебания спроса;
    • побеждать в конкурентной борьбе и расширять долю рынка, принадлежащую компании.

    Три компонента эффективной системы продаж

    1. Сотрудники отдела продаж . Они должны быть правильно отобраны - по специальной технологии. И тщательно обучены. Завершающий этап отбора - программа адаптации, включающая тренинг продаж. Тренинг должен проводить тренер-практик, много лет успешно продающий сам и строящий системы продаж. Это либо профессиональный бизнес-тренер, либо один из руководителей продаж вашей компании. Возможно, вы сами. Нет ничего хуже тренера без опыта продаж ! Впоследствии - еженедельные (в крайнем случае - ежемесячные) внутрикорпоративные тренинги. Плюс ежеквартальное или ежегодное участие в профессиональных тренингах продаж.

    2. Технология продаж: стандарты и документы . Есть список из 33 документов, необходимых для выстраивания технологии продаж (вы сможете ознакомиться с перечнем этих документов в главе №9 «Оружие боевой команды: технологии и стандарты продаж»). Требуется не менее половины документов из этого списка (в зависимости от специфики компании) для эффективной работы отдела. К сожалению, в большинстве компаний имеется лишь несколько документов из этого списка.

    Важнейший из них - приказ по оплате труда менеджеров по продажам. Обычно сдельные выплаты сотрудникам устанавливаются от результатов их продаж. В приказе должна быть установлена прямая зависимость этих выплат от выполнения личного плана продаж сотрудника и плана продаж по отделу/компании. То есть должны быть прописаны конкретные финансовые коэффициенты и бонусы, снижающие вознаграждение сотрудников при невыполнении личного плана и повышающие - при выполнении планов. Если такой зависимости нет (тем более, если нет планов) - система продаж отсутствует .

    3. Руководители отдела продаж , в задачи которых входят:

    • административное руководство отделом: для эффективной работы отдела необходимо проводить определенные мероприятия ежедневно, еженедельно и ежемесячно;
    • личные продажи и переговоры, в том числе с наиболее крупными и/или наиболее проблемными клиентами;
    • разработка, внедрение, корректировка и развитие технологии продаж (в том числе в документальном виде);
    • участие в отборе и найме сотрудников, начальное обучение сотрудников;
    • проведение внутрикорпоративных тренингов продаж, наставничество;
    • участие в продажах сотрудников, в наиболее крупных и тяжелых переговорах, проведение финальных переговоров - «дожим» сделок с клиентами, в том числе с клиентами подчиненных.

    Построение эффективной системы продаж методом проб и ошибок занимает много лет, и сделать это нелегко. Требуются выдержка и железная сила воли. Раз за разом необходимо начинать все заново. И это нормально.

    В этой книге отражен мой многолетний опыт в организации и построении систем продаж. На сегодняшний день я более или менее разбираюсь в том, как строить СП и создавать боевые команды продаж. Но вовсе не потому, что я с самого начала был такой умный. И не потому, что с самого начала знал, как надо. А потому что за эти годы сделал все возможные и невозможные ошибки, которые только можно допустить в этом деле.

    Хотите узнать, как я построил профессиональный отдел продаж впервые? Это было в компании, предоставляющей услуги доступа в интернет (интернет-провайдера). Строительство этого отдела продаж продолжалось три с половиной года - с 1998 по 2001 год. За это время мы с коллегами построили семь (!) отделов продаж. Пять из них погибли полностью. Шестой развалился наполовину. Седьмой отдел успешно работает до сих пор.

    Когда мы оглянулись назад, мы увидели: если бы мы строили первый отдел продаж так же, как седьмой, он бы и работал так же. И прекрасно работал бы до сегодняшнего дня. Как работает до сих пор седьмой отдел. Мы вспомнили все, что говорили о сотрудниках предыдущих отделов продаж. Что они:

    • неспособны продавать;
    • не умеют работать;
    • ленивы;
    • тупы;
    • непрофессиональные;
    • неспособны учиться;
    • все, что могут делать, - это портить репутацию компании.

    В переводе все это означало нашу собственную управленческую слабость, неопытность и некомпетентность . Но мы научились. Методом исключения «грабель». То есть когда наступаешь на все возможные и невозможные «грабли», то единственный оставшийся способ действий и есть правильный. И весь мой опыт в построении отделов продаж основан на богатейшей личной коллекции шишек, образовавшихся от ударов тех самых «граблей». Более подробный рассказ об этом вы найдете в главе №11 «Мой первый опыт построения профессионального отдела продаж».

    С тех пор я построил немало отделов продаж в собственных бизнесах. В Москве и в разных регионах России. И строю их до сих пор. А уже потом ко мне стали подходить друзья и знакомые, управляющие другими бизнесами. И говорили мне: «Хватит травить нам душу, хватит рассказывать сказки! Лучше помоги нам построить такой же отдел продаж, как у тебя». С этого-то и началось основное направление бизнеса холдинга «Капитал-Консалтинг» - построение профессиональных систем продаж «под ключ» в бизнесах заказчиков. Сейчас количество реализованных проектов приближается к четырем сотням. А количество бизнесов, в которых мы обследовали имеющуюся систему продаж, измеряется тысячами. И то и другое позволило существенно увеличить наш практический опыт. И, разумеется, увеличить и дополнить нашу коллекцию шишек. Если вам кто-то скажет, что отдел активных продаж построить просто и легко, - гоните его пинками!

    Эта книга позволит вам не только сэкономить время, но и избежать многих ошибок и финансовых потерь. Отраженные в книге опыт, знания и технологии могут быть вам полезны, чтобы повысить эффективность работы вашего отдела продаж. А также увеличить объем продаж и поднять профессионализм ваших сотрудников.

    Отдел продаж с нуля: каналы для трафика

    Каналы продаж – это то, над чем стоит подумать в первую очередь перед созданием отдела с нуля. Их существует более 20. При этом важно понимать, что универсальных каналов не бывает: все зависит от сферы бизнеса, в которой вы работаете.

    Воспользуйтесь несколькими советами, которые помогут вам нащупать свои пути реализации продукта.

    1. Проанализируйте наиболее успешных конкурентов. Многое о потенциально успешном источнике трафика вы можете почерпнуть, рассматривая эффективно работающую бизнес-модель представителя своей отрасли.

    2. Проанализируйте компании из смежных отраслей. Простой перенос канала и даже частично всей бизнес-модели может превзойти самые смелые ожидания.

    3. Проанализируйте компании из отраслей-субститутов. В ситуации, когда нет возможности рассмотреть каналы продаж конкурентов или из смежных отраслей, можно посмотреть, как продаются товары-субституты.

    4. Скорректируйте все с учетом целевой аудитории. Когда вы уже владеете информацией конкурентах, измените все с учетом целевой аудитории.

    5. Проверяйте каналы конкурентов. Сразу поинтересуйтесь у консультантов и экспертов в вашей области, что вам не стоит делать.

    6. Продолжайте изучать эффективность инструментов для создания постоянного трафика. Она может меняться.

    Запомните, если вы неправильно выбрали канал продаж, вы можете полностью потерять свой бизнес или развиваться очень медленно.

    Отдел продаж с нуля: организационная структура

    Создавая отдел с нуля, помните, что оптимальной не существует. Она обусловлена множеством факторов. Наш опыт показал, что при создании или реорганизации отдела стоит обратить внимание на следующие пункты.

    • Наличие руководителя отдела

    Обязательно должно быть лицо, контролирующее и направляющее менеджеров. Самостоятельная работа менеджеров в разы менее эффективна.

    • Зона управляемости

    Предлагаем ориентироваться на такие цифры. У руководителя отдела не может быть в подчинении более 7 менеджеров. Идеальная структура: 1-ый отдел (1 + 3 менеджера) + 2-ый отдел (1 РОП + 3 менеджера).

    • Правильная идентификация и распределение функций между менеджерами

    Закрытие сделок, сопровождение по текущей базе клиентов.

    • Каналы

    На каждый канал у вас должен быть хотя бы один менеджер. Это связано с тем, что бизнес-процесс через каждый из них абсолютно разный.

    • Целевая аудитория

    Разные группы вашей аудитории требуют особого подхода и разных техник.

    • Продукт

    Продукты также можно делить между менеджерами, если они отличаются по аудиториям и каналам.

    • Территория

    Если вы работаете в разных регионах, то бывает полезно разделить территории между менеджерами.

    • Конкуренция

    В конкурентной среде любой менеджер покажет более высокие результаты по сравнению с тем, когда он работает один. К тому же соревновательная обстановка помогает быстро отсеивать неэффективных сотрудников: если один из ваших продавцов не выдерживает конкуренцию, скорее всего ему с вами не по пути.

    Создавайте ваш отдела с нуля с учетом перечисленных факторов.

    Отдел продаж с нуля: система мотивации

    Построить эффективный отдел с нуля поможет грамотная система мотивации РОПа и его подчиненных. Правильная мотивация должна быть настроена таким образом, чтобы сотруднику было равнозначно «плохо», как и собственнику от невыполненных показателей.

    Должна состоять из трех блоков. Примерно они могут распределяться в такой пропорции.

    • Твердый оклад (30%) – закрывает базовые потребности
    • Мягкий оклад (10%) – выплачивается за «прилежание» (выполнение установленных показателей )
    • Бонус (60%) – стимулирует продавать больше

    Руководствуйтесь также следующими принципами, выстраивая систему мотивации c нуля.

    «Прозрачность». Сотрудники должны в любой день месяца четко представлять, сколько они уже заработали.

    «В три раза больше». Кто делает план, получает в три раза больше тех, кто его не делает.

    «За что отвечаю, за то получаю». Менеджер не должен получать значительную прибавку за работу с клиентами, которых он давно привлек.

    «Принцип Дарвина». Те, кто выполняет план получают выше рынка труда, а кто не выполняет - ниже рынка труда.

    «Быстрые деньги». При выполнении недельного он может сразу забрать специальный бонус, не дожидаясь дня получения зарплаты.

    «Большие пороги». Система мотивации предполагает большую разницу в вознаграждении между выполнившими, недовыполнившими и невыполнившими план.

    Хотите построить эффективный отдел продаж с нуля и получить прибыль через 3 месяца?

    Оставляйте заявку

    Отдел продаж с нуля: внедрение CRM системы

    Создание отдела не будет законченным, если не автоматизировать львиную долю бизнес-процессов. В этом вам поможет внедрение CRM системы.

    Вот несколько советов по ее настройке:

    • Не должно быть сделок с просроченными задачами,
    • Не должно быть сделок без задач,
    • Работа ведется по контрагентам, а не по конкретным сделкам,
    • Есть методические материалы по работе с CRM,
    • Есть интеграция CRM с сайтом (лэндингом),
    • Все сделки ведутся в CRM,
    • Есть интеграция с телефонией (IP, сотовыми телефонами),
    • Все отчеты формируются автоматически, а не вручную,
    • Настроена .

    Чтобы правильно внедрить/настроить с CRM следует сделать, как минимум, три вещи.

    • Разработать техзадание для CRM под ваши специфические задачи (отчеты, функционал, права доступа),
    • Разработать методички по работе в CRM с нуля,
    • Мотивировать персонал за порядок в CRM – выплачивать бонусы за качество внесение информации в CRM.

    Отдел продаж с нуля: система отчетов

    Без контроля, то есть отчетов — нет результата. Существует 36 показателей работы отдела, которые важно контролировать. Причем делать это нужно ежедневно сразу при начале работы с нуля. Есть данные по цифрам – будут идеи как их изменить в лучшую сторону.

    Создавая отдел с нуля, вам не удастся сразу охватить все 36 показателей. Поэтому при настройке системы отчетности следуйте этим 4 пунктам.

    1. Настройте, как минимум, 7 отчетов по воронке:

    • по новым клиентам;
    • по текущим, клиентам;
    • по продуктам;
    • по каналам;
    • по целевой аудитории;
    • по менеджерам;
    • по регионам.

    2. Настройте несколько отчетов по текущим ежедневным показателям активности менеджеров:

    • ежедневный отчет «План оплат на неделю»
    • ежедневный отчет «Факт оплат за сегодня»
    • ежедневный отчет «План оплат на завтра»
    • сводный отчет «Доска» на текущую дату

    3. Составьте и огласите план совещаний. Под совещаниями понимаются:

    • Планерка в начале дня;
    • 2-3 пятиминутки в течение дня — желательно в 11:00, 14:00, 16:00.

    Такой ритм коротких, но частых встреч по делу дает возможность оперативной коррекции действий сотрудников со стороны РОПа.

    4. Проведите ABCXYZ-анализ, который поделит вашу текущую клиентскую базу на 9 категорий по двум параметрам: объем покупок каждого контрагента (группа ABC) и частоту его покупок (группа XYZ).

    Группа АВС:

    • А – покупает большими объемами
    • В – покупает средними объемами
    • С – покупает малыми объемами

    Группа XYZ:

    • Х – покупает регулярно
    • Y – покупает нерегулярно
    • Z – купил один раз

    И далее нужно контролировать миграцию из категории в категорию. Т.е. вы должны знать, сколько у вас покупателей в категории А, В, С, и как они перемещаются между ними. А также как они перемещаются между X, Y, Z. Миграцию можно отслеживать в разрезе контрагентов и в разрезе каждого менеджера.

    Отдел продаж с нуля: набор сотрудников и обучение

    Даже если вы строите отдел продаж с нуля, вам нужно сразу продумать, как вы будете в дальнейшем набирать кадры и обучать их. И то, и другое представляет собой систему в системе. И чтобы они работали правильно вам необходимо заранее произвести некоторые «настройки».

    1. Описать и зафиксировать бизнес-процесс в отдельном регламенте.

    2. На основании этого регламента понять, какие навыки нужны сотрудникам для закрытия сделки и сформировать навыковую модель.

    3. Описать профили должности.

    4. Учесть стандарты труда внутри отрасли.

    5. Настроить воронку подбора кадров на основании его этапов.

    6. Продумать программу повышения квалификации на основании навыковой модели и профилей должности, подготовив адаптационный тренинг, учебник по продукту и тесты.

    Отдел продаж с нуля: подведем итоги

    Итак, при построении отдела продаж с нуля начните с построения эталонной бизнес-модели, где будут рассчитаны все показатели для достижения запланированного уровня прибыли. Очень важно разложить их на ежедневные цифры, достижением которых будет озадачен каждый менеджер.

    Также важно определить эффективные каналы продаж, и здесь можно подсмотреть за тем, что делают конкуренты.

    Обязательно обратите внимание на принципы эффективной организационной структуры, где обязанности менеджеров разделены, где соблюдаются принципы конкуренции, управляемости и т. д. Успешная работа в отдела продаж также завязана на эффективную систему мотивацию, где основной заработок зависит от того, какого результата достигает менеджер, а не сколько он просиживает на рабочем месте.

    Важно настроить систему отчетности, совещаний, внедрить CRM, чтобы полноценно контролировать работу отдела продаж.

    Мы рассмотрели ключевые сферы, в которых должны быть сосредоточены ваши усилия при создании отдела продаж с нуля. Использование приведенных советов позволит создать вам получить желаемую прибыль.

    Руководители многих крупных компаний на сегодняшний день на собственном опыте понимают, что ни известность бренда, ни высококачественная реклама, ни проведение выгодных акций для клиентов или постоянное увеличение цены товаров не способны решить проблему эффективности продаж раз и навсегда. Подобные методы приводят к кратковременным всплескам покупательского спроса, из-за чего материальных вложений требуется гораздо больше.

    Если компания занимается реализацией какого-то конкретного вида продукции, то сделать ее работу действительно выгодной и прибыльной можно посредством создания отдела продаж, способного продавать абсолютно все и всегда. При этом он должен вести свою деятельность при любых факторах, которые даже не зависят от компании: изменения курсов валют, сезонности спроса, в случае перемены в экономической ситуации и так далее. Вы можете сказать, что это нереально. Однако если построение отдела продаж и дальнейшее управлением им было произведено грамотно, все становится возможно.

    Тонкости организации процесса

    Чтобы отдел продаж как можно скорее заработал, необходимо нанять сотрудников. При этом фокус должен падать не на обычных продавцов, а на настоящих менеджеров, обладающих высоким профессионализмом в данной сфере, а также способных работать на компанию.

    Итак, построение отдела продаж немыслимо без найма подходящих сотрудников, а какими должны быть настоящие «продажники», следует тоже рассказать. Ведь интересно, в чем причина такого явления: люди с одинаковым образованием и стажем работы различаются по степени преуспевания в продажах. В чем же кроется их разгадка?

    Человеческий мозг формируется и вырастает на 90% в течение первых четырех лет, а далее он развивается при постоянном взаимодействии с окружающим миром, записывая все новые опыты и впечатления на протяжении жизни. Наш мозг работает именно так, и этот фактор определяет, будем ли мы успешными в определенном виде деятельности или обречены на провал. В результате проведенного исследования с более чем тысячей выдающихся продавцов современности ученым стало понятно, какими отличительными чертами и качествами они обладают.

    Семь фактов об «истинных продавцах»

    1. Исключительная память на лица. Некоторым людям свойственно с легкостью узнавать тех, кого видели лишь единожды в своей жизни много лет назад. Этот социальный навык очень важен, а для продавцов тем более, так как они постоянно взаимодействуют с огромным количеством различных клиентов. Исследования показали, что такая способность является врожденной, и развить или выработать ее нельзя.
    2. Отказ действительно ранит? Итак, вы специалист отдела продаж, и только что вам стало известно, что крупная сделка с потенциальным клиентом, на которую у вас были большие надежды, сорвалась окончательно. Конечно, вы будете разочарованы в эмоциональном и ментальном смыслах, при этом вы ощутите и физическую боль, о чем свидетельствуют результаты исследований, проведенных Колумбийским университетом. При проведении анализов состояния мозга и реакции эмоционально отвергнутого человека ученые пришли к выводу, что боль душевная и физическая имеют много общего, доказав, что потеря клиента приводит к образованию настоящих «ран».
    3. Страсть к рисованию на полях. Работник отдела продаж, который склонен что-то чертить или рисовать во время проведения телефонных переговоров, встреч или собраний, способен на 29% лучше запоминать информацию, которая к нему поступает. Эти внезапные порывы получили название дудлинга. В целом под этим понимается любой набросок, выполняемый спонтанно, в автоматическом режиме. А исследования в области когнитивной психологии показали, что это довольно эффективный метод запоминания данных.
    4. Вы всегда такой милый? Не так давно были проведены исследования, в результате которых стало понятно, что такие качества человека, как доброта, любезность и великодушие, напрямую связаны с активностью гипоталамуса и выработкой окситоцина и вазопрессина, которые отвечают за чувства привязанности и нежности. Хороший работник отдела продаж испытывает естественную потребность помогать людям, и это является результатом химических реакций в его мозгу.
    5. А читать обязательно? Продавцы в большинстве своем читать не любят, связано это с тем, что у них мозг работает только в направлении говорения, а для чтения он не предназначен. Речь – это автоматический процесс, который является наиболее естественной частью мозговой активности, а для чтения требуется совместная работа трех разных областей коры головного мозга. Материалы для коучинга отдела продаж должны создаваться с обязательным учетом этого момента.
    6. Застенчивость – не приговор. Самое интересное открытие касается того, что стереотип о настойчивых эгоистичных продажниках, которые являются лучшими, неверен, так как 91% лучших продавцов характеризуются смиренным и скромным нравом. Исследования показали, что нахальные специалисты по продажам, полные наглости и бахвальства, завоевывают намного меньше клиентов, чем отпугивают.
    7. «Я не любопытный, просто интересно». Всем эффективным продажникам свойственна такая черта, как неуемное стремление к познанию, или пытливый ум. Любопытство – это жажда информации и новых знаний. Исследования показали, что 82% успешных продавцов очень любопытны по сравнению с большинством людей. Это свойство ума помогает им в обсуждении с клиентами даже самых сложных и неудобных тем, чтобы закрыть все вопросы по сделке, и именно это способствует ее более быстрому заключению.

    Теперь вы понимаете, что построение отдела продаж можно реализовать с привлечением именно таких людей. При приеме сотрудников на работу требуется выявлять эти особенности мышления и качества личности, тогда можно рассчитывать на эффективную деятельность новой структуры в компании.

    Особенности перспективного продавца

    Существует шутка о том, что высококлассный менеджер даже на кладбище вместо крестов видит «плюсики». Истинные продавцы способны наслаждаться своей работой, получать удовольствие от новых завоеванных клиентов, от заключенных сделок. Их работа для них же представляет наркотик в своем роде. Истинный менеджер по продажам является не просто вежливым, воспитанным и трудолюбивым человеком. Это специалист, живущий продажами, питающийся ими. Только такой менеджер способен стать для компании настоящим спасением.

    Отбор персонала

    Итак, организация отдела продаж требует обратить внимание на то, как именно будут работать менеджеры: будет ли деятельность базироваться на индивидуальной работе каждого продавца или это будет командное взаимодействие. Управление отделом продаж, как показывает практика, будет наиболее эффективно осуществляться в том случае, если продавец одинаково профессионально и качественно способен работать коллективно и сольно. Получается, что человек, претендующий на должность в отделе продаж, должен уметь ставить ориентир на личный результат, и при этом оказаться достаточно гибким для взаимодействия с другими людьми. Тут имеет значение не только понимание и осознание техник продаж, поэтому продавец должен владеть навыками позитивного общения на профессиональном уровне.

    Итак, организуя отдел продаж с нуля, вы должны понимать, что более или менее сообразительный человек способен изучить несколько руководств, помогающих проходить собеседование. Во время интервью обращайте внимание на то, как именно говорит человек, умеет ли он слушать, ответы на какие вопросы он хочет слышать. Изучить теорию намного проще, чем обрести такие качества человека, как чувство юмора, доброжелательность, толерантность.

    Математический подход

    Перед началом отбора сотрудников на должность менеджера по продажам вы должны составить качественный профиль этой должности. В профиле указывается, какие требования у вас имеются к соискателю, какие на него будут возложены обязанности. При выборе сотрудника нельзя назвать адекватной характеристику «мне понравился». Весь перечень требований к должности следует сформулировать максимально четко. Принимать на работу человека, который по модели своего поведения на должность не подходит, нельзя, ведь вы не сможете его переделать. По типу ваш менеджер по продажам должен соответствовать типу бизнеса, которым вы занимаетесь.

    Координатор отдела продаж и его деятельность

    При грамотном управлении эта структура способна внести существенный вклад в успех всей компании. При этом совершенно неважно, продажами чего именно вы заняты: подгузников или мобильных телефонов. Сам процесс в любой торговой сфере работает по единым принципам. Этапов продаж существует всего три, именно они являются основными:

    • поиск новых потенциальных покупателей;
    • непосредственно продажа продукта;
    • совершение сделки с подписанием всей необходимой документации.

    Функции отдела продаж из этого всего и вытекают, а разобрать процесс на составляющие довольно просто. Однако в некоторых компания менеджеры по продажам занимаются дополнительными делами, в частности. накладными, ведут бухгалтерию, звонят новым клиентам и прочим. Для качественного управления отделом продаж необходимо разделить обязанности между специалистами, а также заставить их работать как единый налаженный механизм. 100% рабочего времени менеджера по продажам должно принадлежать именно процессам продаж, то есть работе с клиентами, за которых он отвечает, а также непосредственно продаже продукции. Эта задача должна решаться им наиболее эффективно, чтобы прибыль вашей компании возрастала. Остальные функции отдела продаж можно переложить на работников, не занятых непосредственно реализацией продукции, то есть на профильных специалистов.

    Управление: распределение задач и контроль процесса их выполнения

    Менеджеры по продажам – это ключевые звенья всех компаний, занятых в сфере продаж. Именно они взаимодействуют с клиентами и приносят доход. И по этой причине вы должны для работы отдела менеджеров дополнительно нанимать ассистентов. Структура отдела продаж предполагает их обязательное наличие. Компании специалисты этого профиля обойдутся очень дешево, так как среднестатистическая оплата каждого из них составляет примерно 500 долларов. Эти затраты полностью окупаются числом удачных сделок, которые будут совершены менеджером.

    Обычно ассистентами становятся люди, которые легко поддаются обучению. При их приеме на работу вы формируете для компании удобный кадровый резерв. Всегда в их числе имеются кандидаты, которые способны занять должность менеджера по продажам. Они уже работают в компании, знакомы со спецификой ее деятельности, на их обучение не потребуется затрачивать дополнительные средства. Так как задачи отдела продаж предполагают необходимость продавать, с помощью ассистентов можно разгрузить менеджеров и освободить максимум их времени для выполнения основных обязанностей.

    Эффективная мотивация

    Если в отделе продаж наблюдается проблема отсутствия мотивации сотрудников, то это наиболее страшная беда для компании, стремящейся зарабатывать. Существует множество факторов демотивации, с которыми потребуется разобраться, иначе они негативно скажутся на деятельности компании в целом. Можно перечислить эти факторы:

    • у сотрудника нет финансовой мотивации;
    • сотрудник не понимает в полной мере своих основных обязанностей;
    • на работу был принят человек, который в данной сфере профессионалом не является;
    • координатор отдела продаж не справляется со своими обязанностями в полной мере;
    • неграмотное распределение обязанностей, обязательно приводящее к снижению производительности труда.

    Важно понимать, что основная мотивация для менеджера по продажам – это деньги, которые он будет получать в случае заключения новых сделок, выгодных для компании. Остальные стимулы получат только второстепенную роль, но не более. Связано это с тем, что специалист отдела продаж собственную квалификацию меряет деньгами. Он понимает, что чем заключаемая им сделка крупнее, чем большее количество с клиентами компании он подписывает договоров, тем более высокий доход он получит в результате этого всего.

    Конкуренция – это обязательное явление среди менеджеров внутри одного отдела продаж. Грамотное управление им состоит в том, чтобы эта конкуренция стала мотивирующим фактором, подбадривающим, прозрачным и честным. Структура отдела продаж должна строиться на вполне конкретной схеме мотивации:

    • для менеджера все должно быть просто и понятно, чтобы он в этом без труда ориентировался;
    • все должно быть автоматизировано, тогда будет идеально прозрачно;
    • у менеджера должна быть возможность самостоятельно просчитать каждый свой ход.

    Схема работы большинства руководителей компании базируется на том, чтобы предлагать менеджерам заработную плату, составляемую из процента от продаж за заключенные сделки. Существует вариант наличия базовой ставки у работника, к которой все проценты и прибавляются. Обычно ставка назначается с целью привлечения действительно надежных специалистов, чтобы в полной мере выполнялись функции отдела продаж.

    Нематериальные способы

    Мотивировать сотрудников можно также нематериальными способами. Важно понимать, что тут не должна исключаться материальная составляющая программы мотивации. В числе подобных способов можно назвать следующие:

    • постановка перед сотрудниками новых профессиональных задач, которые способны вызвать у них интерес и желание идти к поставленной цели, чтобы ее добиться;
    • грамотное руководство, позволяющее каждому сотруднику отдела продаж ощущать собственную значимость и незаменимость для всей компании;
    • предоставление независимости в определенных рамках;
    • создание для ведения непосредственной деятельности сотрудника максимально комфортных условий;
    • автоматизация управления продажами и продавцами.

    Развитие отдела продаж должно осуществляться при обязательном условии в виде его автоматизации. Сейчас рынок предлагает довольно широкий ассортимент специального программного обеспечения, которое дает возможность для повышения эффективности управления продажами и менеджерами.

    Выводы

    Отдел оптовых продаж работает по аналогичному принципу, разница только в том, какими объемами ведется торговля. При этом важным остается один момент – менеджер по продажам должен обладать соответствующей квалификацией.