Hr расходы. HR-бюджет: планируем, считаем, убеждаем

При планировании годового HR- бюджета на обучение проблемы возникают у компаний, где отсутствует четкая система планирования затрат, связанных с обучением сотрудников, но отдельные обучающие мероприятия проводятся. Как в данной ситуации следует поступать специалисту HR-службы, ответственному за процесс обучения?

Из материала вы узнаете:

• Как провести планирование HR-бюджета на обучение персонала;
• В чем особенности планирования HR-бюджета на обучение руководителей.

В первую очередь следует разделить персонал на две категории – руководителей и специалистов. После проведенного с учетом нововведений анализа потребности в обучении этих категорий работников, можно приступать к составлению плана обучения.

Планирование HR-бюджета на обучение специалистов

Что касается HR-бюджета на подготовку специалистов, то выявление потребности в их обучении следует проводить по итоговым результатам анализа оценки их знаний и навыков.

Использовать такой подход к планированию затрат можно в организациях с действующей на регулярной основе системой оценки и обучения персонала.

Читайте по теме в электронном журнале

Заниматься составлением планов на обучение специалистов можно для начала и без оценки их знаний и навыков. Главное – определиться со значимостью этих работников для деятельности предприятия, выявить уровень их эффективности, а также вероятность негативных последствий некомпетентности.

Важно!

Сумма затрат на внешнее обучение складывается из стоимости услуг учебных заведений, расходов на командировки. Если процесс обучения проходит на рабочем месте, в качестве основного расхода выступает оплата труда наставника.

Особое внимание следует обратить на подготовку специалистов с высоким уровнем эффективности, работающих в тех структурных подразделениях, которые приносят компании основную прибыль. Целесообразно начинать обучение именно с этих специалистов, даже если их знания и навыки не подвергались оценке.

Определив работников, которых следует обучить в первую очередь, сотрудник HR-службы подбирает для них формы обучения с учетом его цели и количества выделенных средств. Затем составляются заявки на обучение, обобщаются пожелания руководителей подразделений, цели обучения соотносятся с планами организации на следующий год.

Расходы на обучение следует закладывать с учетом инфляции. Важно, чтобы обучение было оптимальным с точки зрения затрат и качества. Весьма желательно, чтобы с направляемыми на обучение работниками заключали ученический договор, согласно которому прошедший курсы переподготовки или повышения квалификации сотрудник будет обязан отработать вложенные в его обучение ресурсы. В ученическом договоре можно прописать, что в случае увольнения сотрудник должен возместить компании расходы по обучению, включая расходы на командировку. Применение такого подхода позволит компании избежать возможных финансовых потерь.

Планирование HR-бюджета на обучение руководителей

Теперь рассмотрим планирование HR-бюджета на обучение руководителей. Для менеджеров важным является повышение уровня управленческих компетенций. Как показывает сложившаяся в России практика, на должность руководителей назначаются, как правило, специалисты-профессионалы с большим опытом работы. Руководящий состав организации должен уметь планировать, выстраивать эффективные коммуникации, обладать навыками проектного управления, организации работы. В зависимости от потребностей организации выбираются формы и методы совершенствования руководителей.

Пример

Изменившийся подход к управлению активировал потребность в развитии у топ-менеджеров компании таких компетенций, как управление проектами, описание и оптимизация бизнес-процессов. Соответственно, приоритеты в обучении руководителей – именно эти навыки.

Для отдельных руководителей можно воспользоваться как индивидуальными программами обучения, к примеру, управление проектами, так и групповыми тренингами для развития навыков, необходимых для всех категорий руководителей (умение проводить презентации, вести деловые переговоры). Величина затрат на обучение в первом случае будет сходной с затратами для рядовых специалистов. Во втором лучше выбрать корпоративное обучение в виде семинара или тренинга, тогда основными статьями затрат будут расходы, связанные со стоимостью семинара (тренинга), и командировочные расходы преподавателя.

Индивидуальное обучение руководителей существенно увеличивает затраты. Значительно снизить величину расходов можно, пригласив тренера для проведения обучения в группе. Участвующие в таком тренинге руководители овладевают технологией подготовки управленческих решений, которые адаптированы к конкретным условиям организации.

Когда отобраны те сотрудники, обучение которых запланировано на следующий год, и для каждого определены оптимальная форма и место обучения, следует все затраты объединить в общий план и суммировать.

Важно!

Если оценка персонала отсутствует, то цель его обучения может быть определена неверно, а значит вполне возможно повторение прошлых ошибок. Чтобы этого избежать, в дальнейшей перспективе потребуется внедрить на предприятии качественную систему оценки и развития персонала, включающую описание основных требований к сотрудникам, их ключевые компетенции, разработку методов оценки и программу профессиональной подготовки кадров.

Вложенные файлы

• Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (бланк).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Должностная инструкция вице-президента по управлению персоналом с учетом требований профстандарта (образец).doc
• Должностная инструкция руководителя структурного подразделения с учетом требований профстандарта (образец).doc
• Должностная инструкция специалиста по социальным программам с учетом требований профстандарта (образец).doc

Вы хотите оформить сотрудникам дополнительное медицинское страхование или провести корпоратив в загородном клубе? А может быть мечтаете обучить персонал отдела продаж или сами хотите пойти подучиться? В чем проблема? Уверены, что руководство вас поддержит, но... при одном условии: расходы на эти мероприятия должны быть запланированы в вашем бюджете. А так как осень - самое время для составления планов на следующий год и, главное, определения необходимых для них расходов, мы и решили в этом номере предоставить слово тому, кто знает, как правильно.

Сейчас уже трудно представить себе управление компанией без консолидированного бюджета в целом и локального бюджета HR-службы в частности.

HR-бюджет - это финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период (год, квартал, месяц) расходов на персонал с распределением их по соответствующим статьям (укрупненным и детализированным). Он является основой планирования деятельности HR-службы компании.

Когда с работником можно заключить

Отсутствие у HR-службы своего бюджета или, напротив, его наличие, объем и структура позволяют судить о том, является кадровая служба центром кадровой политики или нет. О том, кому и зачем нужен HR-бюджет, см. таблицу 1.

Как правило, работа с HR-бюджетом включает в себя пять этапов. Сроки каждого этапа зависят от масштабов и специфики деятельности компании, сложности ее организационной структуры и правил бюджетирования, установленных в локальном нормативном акте компании. Однако есть некоторые, так сказать, ключевые моменты. Так, работа по первому этапу - составление проекта HR-бюджета, как правило, ведется в сентябре - октябре. На рассмотрение, согласование и утверждение HR-бюджета отводятся ноябрь -декабрь. Работа по третьему - пятому этапам осуществляется в течение всего финансового года в сроки, установленные правилами бюджетирования компании.

Обычно в компаниях применяется один из двух принципов составления HR-бюджета.

Принцип 1. «Сверху вниз». При планировании HR-бюджета согласно этому принципу общая сумма расходов на персонал спускается руководителю HR-службы руководством компании или финансовым директором и ему нужно распределить выделенную сумму между статьями расходов на персонал. Кстати, многие руководители HR-отделов предпочитают получать фиксированную сумму бюджета, чем что-то доказывать, оперируя цифрами.

Принцип 2. «Снизу вверх». В этом случае HR-директор сам рассчитывает необходимый бюджет расходов на персонал и потом защищает его перед руководством и бюджетным комитетом компании.

Наша справка

В крупных и средних компаниях процесс бюджетирования строго регламентирован в соответствующем локальном нормативном акте - внутреннем Стандарте предприятия (система менеджмента качества), разработанном в соответствии с требованиями стандарта МС ISO 9001:2000. Он, как правило, раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы компании, а также единой политики формирования бюджетов подразделений. Названия такого Стандарта могут быть разными -Положение о бюджетном управлении компании, Правила бюджетирования компании и т. п. Экземпляр данного документа обязательно должен быть предоставлен в распоряжение HR-службы и внимательно изучен ее сотрудниками. Именно им нужно руководствоваться при составлении HR-бюджета на очередной финансовый год.

Таблица 1

Естественно, второй принцип - более продвинутый и предполагает более высокий уровень компетенции руководителя отдела управления персоналом.

Чтобы защитить бюджет HR-службы перед бюджетным комитетом или собственниками компании, необходимо будет обосновать следующее:
важность статьи расходов как таковой;
целесообразность предлагаемого объема расходов по каждой бюджетной статье;
эффективность запланированных инвестиций.

Для того, чтобы защитить бюджет и не растеряться в ситуации «будем урезать и экономить» для «оптимизации затрат и повышения EBITDA», HR-руководителю необходимо научиться разговаривать с руководством и финансовым директором на том языке, который им более всего понятен, - языке цифр (желательно в денежном измерении) и уметь аргументировать планируемые затраты на персонал. Как это делать? Рассмотрим далее.

А кто это должен делать?

Порядок составления HR-бюджета регламентирует локальный нормативный акт компании, например, Правила бюджетирования компании.

Независимо от того, есть такой документ в компании или нет, планирование HR-бюджета может происходить по двум вариантам.

Вариант 1. Централизованное планирование всех статей расходов на персонал непосредственно HR-службой. Этот вариант составления бюджета используют небольшие фирмы.

Вариант 2. Децентрализованное планирование HR-бюджета. В этом случае большинство расходных статей (обучение и повышение квалификации, подбор кадров, подписка на периодику, обеспечение мобильной связью и т. д.) формируют руководители линейных подразделений, а оставшиеся статьи - профильные подразделения (например, бюджет на корпоративные мероприятия и подарки готовит PR-служба, маркетинговая служба или рекламный отдел, а фонд оплаты труда планирует финансовая служба). Такой вариант планирования используют крупные компании, компании с территориально-разветвленной структурой и холдинговые группы.

При любом из вариантов финансовая служба компании должна курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета компании, а у вас всегда должна быть возможность обратиться туда за помощью или консультацией.

ПРИМЕР

К сожалению, HR-бюджет зачастую относится полностью к расходной части консолидированного бюджета компании. Соответственно, HR-служба является одним из центров затрат компании. Контролировать же затраты сейчас, как никогда, актуально, о чем постоянно напоминает руководство любой компании. Так что давайте попробуем планировать расходы на персонал максимально эффективно. А чтобы HR-бюджет не подвергся секвестированию на этапе согласования и утверждения, нужно экономически обосновать те или иные суммы расходов, закладываемые в него, а также документально подтвердить как заложенные, так и уже израсходованные суммы.

Приступая к планированию HR-бюджета, вам нужно:
проанализировать результаты работы HR-службы за прошедший год;
определить цели и задачи, которые ставятся перед компанией в целом и HR-службой в частности на следующий год, их приоритетность (или степень важности);
исходя из поставленных задач, разработать план работы и HR-бюджет на следующий год (табл. 2 ).

При такой форме планирования под каждое запланированное HR-мероприятие просчитываются необходимые затраты. Поэтому перевести такой план в бюджет не представляет особого труда.

Закладываемые в HR-бюджет расходы на персонал должны быть распределены по соответствующим статьям с нужной степенью детализации на основании соответствующих расчетов и планируемых мероприятий. Есть два способа такого распределения.

Способ 1. Распределение расходов по их видам (командировочные расходы, канцелярские расходы, расходы на подписку, расходы на оборудование, расходы на оплату труда и т. п.).

Способ 2. Распределение расходов по направлениям HR-деятельности (расходы на обучение и развитие персонала, расходы на поиск и подбор кадров, расходы на оценку и аттестацию кадров, расходы на мотивацию и т. п.).

В чем их отличия? Для большей наглядности давайте рассмотрим на примере.

ПРИМЕР

Расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировочные расходы», а во втором - к статье «Расходы на обучение и развитие персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю HR-службы в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью - обучение работников, чем общую сумму затрат на все командировки (для подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т. д.).

Каждая компания, исходя из своей специфики, стратегии развития бизнеса и кадровой политики, должна выбирать оптимальный баланс и расставлять свои приоритеты в расходовании средств на персонал.

ПРИМЕР

Одним из HR-приоритетов ООО «Стандарт» является поддержание своего имиджа как работодателя и повышение своей привлекательности на рынке труда. В компании разработан Регламент взаимодействия с кандидатами, в соответствии с которым в офисе оборудована специальная комната ожидания для кандидатов, где установлены кофе-машина, кулер, видеомагнитофон для просмотра видеороликов про ООО «Стандарт», посетителям предлагаются специальные внутренние брошюры, в которых отражена история создания и развития компании.

В связи с этим в HR-бюджет были включены соответствующие статьи расходов.

Таблица 1

План работы отдела по управлению персоналом ООО «Импульс» на 2011 г. (фрагмент)

Таблица 2

(окончание)

ПРИМЕР

В целях привлечения персонала и сохранения кадровых ресурсов компания «Вираж» предусмотрела в HR-бюджете в качестве HR-приоритетов расходы на оплату полисов дополнительного медицинского страхования и оплату питания сотрудников.

ПРИМЕР

Лизинговая компания, возраст сотрудников которой не превышает 35 лет, при утверждении HR-бюджета включила в состав социального пакета (вместо дополнительного медицинского страхования) такую статью, как «Аренда спортзала», посчитав, что в поликлинику молодые сотрудники обращаются крайне редко.

Машиностроительный завод для своих работников, проработавших свыше 20 лет, запланировал в HR-бюджете такие статьи расходов, как «Компенсация 70% стоимости протезирования зубов», «100% компенсация стоимости внутриполостных операций».

Традиционно в HR-бюджет закладываются следующие укрупненные статьи расходов:
привлечение, отбор и наем персонала;
адаптация сотрудников;
формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
аттестация рабочих мест;
обучение и развитие;
социальный пакет;
подписка и литература;
кадровое делопроизводство;
корпоративные мероприятия;
условия работы и охрана труда и др.

Что же касается таких основных статей расходов на персонал, как «Заработная плата, включая налоги и страховые взносы», «Системы мотивации и вознаграждения», то в разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Расходы самой HR-службы могут относиться как к бюджету службы персонала, так и к общекорпоративным/административным расходам в составе консолидированного бюджета компании. Обычно эта статья включает стоимость канцелярских товаров, питьевой воды (если она привозная) и кулера, подписку на газеты и журналы для HR-подразделения и пр. Как правило, сумма этих затрат постоянна из месяца в месяц.

Наличие статьи «Прочие расходы на функционирование HR-службы» (сюда, например, часто относят такие расходы, как участие в специализированных выставках по кадровому менеджменту, ярмарках вакансий и пр.) в HR-бюджете нежелательно, ее не любят члены бюджетного комитета компании. Если она все же окажется в HR-бюджете, ее размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

Примерная структура HR-бюджета приведена в таблице 3. Но помните: в каждой компании своя структура, свои статьи расходов, свои правила бюджетирования. Поэтому данный пример HR-бюджета можно рассматривать только как отправную точку для ваших расчетов.

Так делать нельзя!

Есть ряд ошибок правил бюджетирования, которые чаще всего допускаются в процессе исполнения HR-бюджета.

Так нельзя! Суммы, не израсходованные по одной статье затрат, нельзя переводить на другую статью затрат, по которой возник дефицит финансирования. Суммы расходов, запланированные по каждой статье, должны быть, по возможности, максимально точными и реальными.

Так нельзя! Неизрасходованные суммы по соответствующей статье расходов с текущего месяца нельзя переносить на следующий месяц. Это связано с тем, что планирование доходов и, соответственно, расходов под них (с учетом имеющихся доходов) осуществляется только в рамках текущего сбалансированного периода (месяца).

Так нельзя! Нельзя закладывать в бюджет сумму по соответствующей статье расходов больше той, которая реально необходима, «на всякий случай». Это экономически неоправданно.

HR-бюджет не имеет стандартной (унифицированной) формы представления, он должен составляться в простой и понятной форме. Как правило, это таблица, сделанная в Excel. Если же в компании установлены правила бюджетирования, то в них есть и соответствующие бюджетные формы, которыми следует руководствоваться при планировании и исполнении HR-бюджета.

Согласовываем

Нужно ли согласовывать проект бюджета кадровой службы с другими подразделениями? Мы считаем, что да. Но окончательное решение в данном случае принимаете вы, с учетом выбранной вашей компанией политики по данному вопросу. Заметим одно, лишним такое согласование, точно не будет.

Идем защищать

HR-бюджет - это всегда документ, состоящий из нескольких страниц, в связи с этим рекомендуем представлять его на рассмотрение в следующем виде: первая страница - сжатая информация, содержащая наименование статей (укрупненно) и совокупную сумму расходов, далее - детализированная расшифровка каждой из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета и собственники компании обратятся в случае необходимости.

На «защиту» бюджета возьмите с собой все материалы, которыебыли использованы во время его составления. Это могут быть, например, и статистические данные прошлых бюджетных периодов, и план повышения квалификации, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам кадровых агентств, и прогнозы поповышению цен на услуги, и другие документы. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание той или иной статьи расходов и ваши попытки вспомнить исходные цифры не добавят вам баллов.

Во время защиты бюджета руководителю кадровой службы надо быть готовым к тому, что расходы по конкретной статье могут быть сокращены. Опытный руководитель может заранее прогнозировать вопросы собственников и членов бюджетного комитета относительно объема расходов на персонал: чаще всего это касается новых статей HR-бюджета и статей, затраты по которым значительно возрастают по сравнению с предыдущим периодом. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее, и только в таком случае весь процесс обсуждения бюджета превратится для руководителя HR-службы из «головной боли» в один из рабочих моментов. Собственники компании и топ-менеджмент прекрасно понимают важность инвестиций в сотрудников компании, задача же HR-руководителя - грамотно рассчитать объем вложений, экономически обосновать, документально подтвердить каждую статью расходов.

Таблица 3

Структура HR-бюджета

Исследовательский центр портала Superjob

Управление персоналом 2016: основные тренды

HR-бюджет уменьшается, а расходы анализируются более тщательно
 В 13% компаний HR-бюджет на 2016 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% - снизился.
 HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2016 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).
 Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).
 Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
 За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб. Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35%
по сравнению с 24% в 2015 году).
 Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на

Изменение заработной платы – важный механизм реализации HR-стратегии
 Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%), специалистам по технической поддержке (34%).
 К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплатутаким специалистам, а 18% — снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами. Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, - именно в таких

 Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников.

Именно эту статью HR-бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошли от 25% до 31% работодателей.
Подбирать персонал становится сложнее
 41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще.
 28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.
 Фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания: при уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала (10%), срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше.

Автоматизация HR-процессов

 В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки.
Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Кадровое делопроизводство автоматизировано в 71% компаний, HR-аналитика и отчетность – в 39%. Реже всего автоматизируют процессы адаптации и оценки персонала, что неудивительно: во-первых, они формализованы далеко не во всех компаниях, во-вторых, они хуже всего поддаются автоматизации

HR-бюджет

В 13% компаний HR-бюджет на 2016 год больше прошлогоднего. В 35% компаний запланированный размер расходов на персонал не изменился, в 26% - снизился.

Доля компаний, бюджетирующих расходы на персонал, сохранилась на уровне прошлого года - 83%. При этом компании стали чаще закладывать в бюджет те расходы, которые раньше не подвергались жесткому планированию: на 8 п.п.увеличилось число компаний, бюджетирующих расходы на подбор, до 63% выросла доля компаний, имеющих бюджет на .
Неблагоприятная экономическая обстановка заставляет бизнес более жестко планировать расходы. Именно с этим связано увеличение доли компаний, планирующих различные статьи бюджета.

В 2015-2016 гг. рынку труда приходится активно адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям. Это приводит к изменениям в структуре спроса и предложения, а также к переоценке рыночной заработной платы для многих категорий специалистов. Для массовых специалистов зарплата чаще всего остается на уровне прошлого года и может снижаться за счет премиальной и бонусной части; в то же время для редких специалистов, ключевых сотрудников и руководителей уровень зарплаты увеличивается.
Компании понимают, как важно поддерживать фонд оплаты труда, удерживая лучших сотрудников. Именно эту статью HR- бюджета чаще всего увеличивали компании. Уменьшить ФОТ решились 17% компаний, тогда как на сокращение других статей HR-бюджета пошло от 25% до 31% работодателей.

Какие HR-метрики используют? HR-аналитика все сильнее проникает в бизнес-практику: в 2016 году уже 74% компаний используют те или иные HR-метрики (годом ранее – 70%).
Самыми популярными HR-метриками являются текучесть (ее измеряет 45% компаний), срок закрытия вакансии (40%) и доля прошедших испытательный срок (29%).
Компании стали больше работать над оптимизацией HR-расходов (стоимость закрытия вакансии фиксируют 16% работодателей по сравнению с 12% годом ранее) и удержанием ценных сотрудников (средний стаж работы в компании измеряют 23% организаций, в 2015 году – 16%).

Финансовые показатели эффективности HR-процессов

Наиболее распространенными финансовыми показателями являются расходы на подбор одного сотрудника (его рассчитывают в 22% компаний), расходы на персонал или ФОТ на одного сотрудника (21%), а также расходы на персонал или ФОТ как процент от выручки (16%).
36% компаний не использует финансовые показатели эффективности HR-процессов.

Текучесть и срок закрытия вакансии

Текучесть персонала и срок закрытия вакансии полезно анализировать совместно. Зависимость между этими двумяметриками очевидна: чем быстрее закрывается вакансия, тем больше текучесть. Сравнительно небольшой срок закрытия вакансии характерен для массового подбора: кандидатов здесь обычно много, требования к ним стандартные и простые. В этих сегментах, как правило, и поиск работы не представляет для соискателя большой проблемы: вакансий много, найти подходящее место сравнительно легко. При недостаточных действиях компании по удержанию сотрудников они легко уходят, едва их что-то перестает устраивать или появляется чуть более интересная вакансия.
С другой стороны, поиск работы для руководителей и высококвалифицированных специалистов обычно более длителен и сложен: требования работодателей неоднородны и их значительно больше. Для этих категорий соискателей важно найти компанию, где они смогут реализовать имеющийся опыт. Для компании поиск таких специалистов также отнимает больше ресурсов, как временных, так и материальных. Зато и текучесть среди руководителей и высококвалифицированных специалистов в 2-3 раза ниже, чем в массовом сегменте.
На фоне других выделяется категория фронт-офиса. В данном исследовании под фронт-офисом понимается торговый персонал и специалисты, непосредственно работающие с клиентами: продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, кредитные менеджеры и т.д. При уровне текучести, соответствующем текучести рабочего персонала, срок закрытия вакансии для этой категории на 8 дней больше. Именно фронт-офис является наиболее сложной категорией персонала с точки зрения соотношения сложности подбора и удержания

Средняя стоимость закрытия вакансии

За год средняя стоимость закрытия вакансии в России снизилась на 15% и составила 3 900 руб.
Уменьшилась доля компаний, тратящих на закрытие одной вакансии 5 000–10 000 руб. (в 2015 году их было 18%, в 2016 – всего 11%). В то же время выросло число компаний, стоимость закрытия вакансии в которых находится в диапазоне от 1 000 до 3 000 руб. (35% по сравнению с 24% в 2015 году).
Снижение средней стоимости закрытия вакансии связано с трендом на оптимизацию затрат на персонал, в рамках которого компании отказываются от более дорогих каналов поиска в пользу более бюджетных. Часто менеджеры по персоналу просто вынуждены сужать круг привычных рекрутинговых инструментов (например, оплачивая доступ к меньшему количеству job-порталов), т.к. бюджет на по сравнению с прошлым годом уменьшился (это произошло в 30% российских компаний).
Учитывая увеличение числа кандидатов, которые стремятся использовать все возможные способы трудоустройства, процесс поиска персонала в некоторых сегментах стал более простым. В основном это касается массовых позиций, тогда как закрыть вакансии высококвалифицированных специалистов по-прежнему непросто.

Расходы на обучение и компенсационный пакет

Расходы на обучение в пересчете на одного сотрудника в среднем составляют 8 000 руб. в год, расходы на
компенсационный пакет – 10 000 руб. в год.

Индексация заработных плат

Заработные платы за 2015 год изменились по-разному для разных категорий сотрудников. Чаще других повышали зарплаты программистам и разработчикам (46% компаний), специалистам по внедрению и сопровождению (43%),специалистам по технической поддержке (34%).
Снижение зарплаты больше других затронуло инженеров и рабочих в строительстве (21% компаний). Представители бэк-офиса (бухгалтера, юристы, сотрудники секретариата и т.д.) чаще других сохранили прежний уровень дохода.
К наиболее противоречивым категориям относятся сотрудники фронт-офиса: 28% компаний повысили зарплату таким специалистам, а 18% - снизили. Это связано с разнонаправленными процессами в ритейле, банках и других секторах, где задействован торговый персонал и специалисты по работе с клиентами. Некоторые компании не смогли перестроиться под рыночные изменения: они теряют выручку и возможность платить сотрудникам прежние премии. Другие, наоборот, выстроили четкую стратегию, включающую привлечение и удержание эффективных сотрудников, - именно в таких
компаниях доход сотрудников фронт-офиса мог вырасти.
Следует отметить, что по силе позитивная тенденция все же несколько отстает от негативной: если среди компаний, повысивших зарплаты специалистам фронт-офиса, повышение составило в среднем 7%, то снижение зарплаты в других компаниях достигает 10%.

Подбор персонала

41% HR-специалистов убеждены, что в ближайшие пять лет процесс подбора персонала станет сложнее. Треть уверена, что сложность подбора не изменится, 26% рассчитывают, что подбирать персонал станет проще. Каналы подбора:Самыми распространенными каналами подбора являются сайты для поиска работы и рекомендации коллег и знакомых: по мнению HR-специалистов, они работают для всех категорий персонала, за исключением рабочих, подбор которых имеет свою специфику.
Для рабочих наиболее эффективными каналами подбора являются объявления в печатных СМИ (так считает 57% HR- специалистов), за ними следуют сайты для поиска работы и объявления на улице (37% и 31% соответственно).
Для поиска руководителей чаще, чем при подборе других категорий персонала, прибегают к услугам кадровых агентств.
28% рекрутеров считают эффективным подбор IT-специалистов через социальные сети. Столько же ищут через соцсети персонал для фронт-офиса. Несмотря на кажущееся пересечение, в реальности речь идет о разных механиках: в случаях с IT-специалистами работает точечный подбор через профессиональные ресурсы, в случае фронт-офиса – размещение вакансии в социальных сетях с максимальным охватом пользователей.

Автоматизация HR-процессов

В 86% компаний автоматизирован один или несколько HR-процессов. Компании чаще отдают предпочтение стороннему программному обеспечению, но у половины российских организаций все же есть собственные разработки. Некоторые компании совмещают собственные программы с готовыми продуктами.

Кадровое делопроизводство автоматизировано в 71% компаний, HR-аналитика и отчетность – в 39%. Реже всего автоматизируют процессы адаптации и оценки персонала, что неудивительно: во-первых, они формализованы далеко не во всех компаниях, во-вторых, они хуже всего поддаются автоматизации.

Методы разработки бюджета расходов на персонал.

Этапы работы с бюджетом, ответственные за бюджетирование, методы разработки бюджета расходов на персонал, варианты планирования, структура бюджета, стандарт бюджетирования.

Этапы работы с бюджетом

Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов:

• составление проекта бюджета;
• проверка его адекватности;
• защита и утверждение;
• исполнение и контроль;
• составление отчета и анализ.

Ответственные за бюджетирование

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом.

Методы разработки бюджета расходов на персонал

При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов:

1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

2. «Снизу вверх»: при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей

3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях.

Варианты планирования

В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета:

• централизованный;
• децентрализованный;
• смешанный.

Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др.

Децентрализованное планирование. Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его.

Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы.

Структура бюджета

Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал:

• по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п.;
• по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д.

К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.

Стандарт бюджетирования

При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде.

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте - это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

• Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
• Для чего она существует?
• Какие ценности мы разделяем?
• Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
• Какие цели приоритетны?
• От каких задач стоит отказаться?
• Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся - не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу - провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Приложение SWOT-анализ - инструмент, который помогает определить: S (strength) - сильные стороны, преимущества перед конкурентами в данной конкретной ситуации. W (weaknesses) - слабые стороны, объективные недостатки. O (opportunities) - возможности для повышения конкурентоспособности. T (threats) - угрозы (возможные действия со стороны конкурентов, изменения законодательства, форс-мажорные обстоятельства и пр.). В процессе SWOT-анализа используется специальная матрица: SWOT-матрица Позитивные/ полезные факторы для достижения целей Негативные факторы/ угрозы/ риски на пути к достижениям целей Внутренние Факты/ факторы, присущие организации Сильные стороны Все, что сейчас хорошо для организации, помогает эффективно ею управлять и развивать Слабые стороны Все, что плохо для организации прямо сейчас, воздействие чего нужно немедленно ограничить, изменить или прекратить Внешние Факты/факторы, присущие окружающей среде Возможности Все, что будет хорошо для развития организации в будущем Угрозы Все, что угрожает развитию организации в будущем, чего нужно избежать (с чем справиться) Примеры вопросов , ответы на которые помогут выявить важные факторы: Какие тренды рынка труда могут оказать влияние на обеспечение компании персоналом? Какие компенсационные пакеты предлагают кандидатам ключевые конкуренты? Какие регламенты/ политики в компании неэффективны/ устарели/ нуждаются в пересмотре? Соответствует ли размер комиссионных/ премии росту показателей производительности сотрудников? Соответствует ли уровень квалификации сотрудников потребностям организации? Получают ли сотрудники необходимую подготовку? В полном ли объеме? Своевременно ли? Достаточное ли число сотрудников сконцентрировано на ключевых направлениях деятельности компании? Как люди оценивают эффективность коммуникаций между различными подразделениями? Разработан ли план замещения ключевых должностей? Знают ли сотрудники цели/ задачи - компании/ отдела/ свои личные? Регулярно ли проводится оценка? Во всех ли подразделениях используются показатели для измерения/ оценки индивидуальной производительности? Примеры результата SWOT-анализа в области управления персоналом: Слабые стороны: проблемы с закрытием вакансий руководителей отделов продаж в западных регионах; слишком сложная схема расчета бонусов для отдела продаж; низкие показатели вовлеченности сотрудников в подразделениях продаж южного региона (на 25% ниже, чем в среднем по компании). Возможности: запуск программы по подготовке корпоративных тренеров; разработка инсентив-программы для филиалов южного региона; открытие профильного вуза в западном регионе; выход на рынок двух крупных конкурентов, реализующих агрессивную политику «перекупки» квалифицированного персонала; рост стоимости услуг провайдера, предоставлявшего услуги по обучению менеджеров продаж. Применение. Ключевые вопросы, на которые необходимо найти ответы при обсуждении полученных результатов: Как можно развить сильные стороны? Как прекратить действие негативных факторов/ рисков? Как можно использовать возможности? Как можно защититься/ предотвратить негативные последствия рисков/ угроз? Результаты SWOT-анализа используются для разработки стратегии. Выявленные проблемы необходимо проанализировать при обсуждении дальнейшего развития компании. Главный стратегический вопрос: как превратить негативные факторы в позитивные? Рекомендации. Поскольку SWOT-анализ отражает индивидуальные мнения и оценки, получаемые результаты всегда достаточно субъективны. Тем не менее, соблюдение при его проведении простых правил поможет достичь успеха даже новичкам: Будьте реалистами, оценивая сильные и слабые стороны организации: описывайте факты, а не мнения. Анализ должен ясно разграничить: где организация находится сейчас, и где хочет оказаться в будущем. Будьте конкретны, избегайте «серых» зон. Всегда анализируйте все показатели в соотношении с результатами (позицией, действиями) конкурентов - «лучше, чем»; «дешевле, чем»; «менее эффективно, чем»… Анализ следует делать максимально простым, кратким и понятным, но проводить его нужно регулярно. Избегайте неоправданных усложнений и излишней «математики»: ситуация на рынке меняется моментально, поэтому своевременно «почувствовать» тренд гораздо важнее, чем скрупулезно провести самый лучший «двойной регрессионный анализ»… Исключайте из списков «сильные стороны» и «возможности» все пункты, доступные конкурентам.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1 ). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Эффективность бизнеса	Год		Отклонение, %
	2011	2012
Зарплата сотрудников/ валовая прибыль
Зарплата продавцов/ валовая прибыль от реализации авто
Зарплата работников сервиса/ валовая прибыль от услуг сервисов
Затраты на одного сотрудника
Доход на одного сотрудника
Валовая прибыль на одного сотрудника
Коэффициент затрат на персонал (фонд оплаты труда/ общие затраты)
Другие показатели	2011	2012	Отклонение, %
Число административного персонала от общей численности, %
Число сертифицированных продавцов от общей численности продавцов, %
Число сертифицированных механиков СТО от общей численности механиков, %
Эффективность трудовых затрат организации (отношение числа сотрудников операционного звена к общей численности персонала), %

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
4. Приступаем к планированию бюджета.

Правильность такой последовательности в постановке вопросов мы можем проиллюстрировать на примере самой маленькой «компании» - семьи. Например, у каждого из супругов есть мечта: традиционно у мужа - автомобиль, у жены - шуба, у детей - новые игрушки. Также семья хотела бы отдохнуть за рубежом и оплатить обучение одного из супругов в престижной бизнес-школе. Но достаток их ограничен, поэтому накопленных средств хватит на реализацию одной крупной мечты или нескольких средних. Как же происходит распределение семейных фондов? Тот, кто пользуется большим авторитетом в семье, тратит общие деньги на то, что хочется именно ему. Понятно, что этот вариант - явно неправильный. Супруги совместно обсуждают цели, которые стоят перед семьей в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а затем устанавливают приоритетность трат в зависимости от их ценности для всех. Допустим, первое место может занять инвестиционный проект - получение степени МВА, а второе - семейный отдых, как залог здоровья всех членов семьи в будущем. Этот вариант мне представляется более разумным.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2 ).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

Статьи затрат	2013 год	2012 год	Отклонение 2013/2012 годы
Затраты на персонал:
Заработная плата, грн.
Отчисления в фонды, грн.
Бонусы и премии, грн.
Социальные выплаты и льготы
Обучение персонала (оплата третьим лицам)
Командировки
EBITDA (без внутригрупповой аренды, услуг, оплаченных в концерне и обучения персонала), грн.
Чистая прибыль, грн.
Количество сотрудников, человек
EBITDA на одного сотрудника, грн.
Затраты на одного сотрудника, грн.

1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

• договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
• затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3 ).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

№ п/п	Статьи затрат	План 2013 года, грн.	Факт 2012 года, грн.	Отклонение, %	Комментарий
	Затраты на привлечение персонала
	Rabota.ua (консолидированы в концерне)
	HeadHunter (консолидированы в концерне)
	Привлечение внешних провайдеров (рекрутинговые компании)
	Оценка кандидатов (тестирование)
	Обучение персонала
	Тренинг «Прямой поиск»
	ФОТ департамента годовая заработная плата, включая надбавки и гарантированные премии, грн. (до налогообложения)
	Должность ….
	Мобильная связь
	Участие в обзорах рынка труда
	Провайдер 1
	Провайдер 2
	Командировки
	Должность ….
	Подписка на периодические издания
	Корпоративные мероприятия
	HR-проекты ГК «НИКО» (конкурс «Лучший по профессии», централизованные программы развития и оценки персонала)

1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета - задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год - открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то - «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

• Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
• Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
• Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
• Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента - формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение - фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата - это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье - не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

• плановое расширение штата;
• выплаты компенсаций при сокращении штата;
• наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
• прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
• расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат .

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

1. Вакансии
Департамент	Фонд оплаты труда, грн.	Названия вакансий
Департамент по работе с персоналом
2. Повышение заработной платы
Департамент	сумма