Создан Глобальный совет Arcelor Mittal. Круглый стол с «АрселорМиттал Темиртау»: На пути к достижению уровня производства «мирового класса Анализ организационной структуры предприятия и стандартов на продукцию

Наши гости:

Жак Ив Флош , технический директор

Евгений Хицко, главный группы «Прогресс», Master Change Leader

Виктор Сергушин, специалист по развитию производства

Анна Василенко, специалист по развитию производства

Андрей Шарипов, менеджер группы «Прогресс» по внедрению WCM

Юрий Ванак, менеджер по развитию производства, инструктор WCM

Наталья Нефёдова, специалист по развитию производства, инструктор WCM

Управление производством: Производственная система «АрселорМиттал Темиртау» с использованием принципов бережливого производства начала развиваться еще в начале 2000-х годов. Тогда на вашем комбинате реализовывались различные программы по улучшению производства, к примеру, Continious improvement (Непрерывное совершенствование), применялась методика Total cost ownership (Совокупная Стоимость Владения). А с конца 2009 года на трех производствах была развернута программа по снижению себестоимости готовой продукции «Прогресс».

Господин Жак Ив, к ак бы Вы представили портрет производственной системы «АрселорМиттал Темиртау» на сегодняшний день?

Жак Ив Флош: АО «Арселор Миттал Темиртау» в своем роде уникальное предприятие: с одной стороны, это интегрированный горно-металлургический комплекс с собственным углем, железной рудой и энергетической базой, с другой - часть крупнейшей международной металлургической компании «АрселорМиттал», мирового лидера сталелитейной промышленности.

Портрет производственной системы «АрселорМиттал Темиртау» можно было бы описать следующим образом.

Направление развития определяется глобальным видением и стратегическими потребностями бизнеса (рис. 1 - прим. ред.). Проводимая диагностика всегда направлена на глубокое изучение потенциала улучшений в различных областях. Учитывая то, что «АрселорМиттал» является транснациональной компанией, возможности для внутреннего бенчмаркинга поистине безграничны.

Рис. 1. Структура производственной системы

На основании потребностей бизнеса, с учетом имеющегося потенциала, разрабатывается структурированный мастер-план, реализация которого позволяет обеспечить устойчивое развитие компании в необходимом направлении и достигнуть запланированного экономического эффекта.

Немаловажно, что изменения затрагивают все области производственной деятельности:

• операционную систему (реализация технических и технологических усовершенствований),
• инфраструктуру управления предприятием,
• менталитет и поведение персонала.

Реализация потенциала улучшений производится с применением различных методологий и инструментов с широким вовлечением персонала предприятия, а также линейных менеджеров и специалистов по развитию производства группы «Прогресс».

Основная деятельность сконцентрирована на нескольких направлениях, обеспечивающих наиболее эффективное и динамичное развитие предприятия, начиная от инвестиционных проектов до использования методологий «Прогресс-Академии» и проектов, связанных с непрерывным улучшением.

Это методологии:

• «Генерация идей»
• «FACT - Быстрые преобразования»
• «Local-Т - Локальные трансформации»
• «WCM -- Производство мирового класса»
• «AVA - Анализ добавочной стоимости»
• «PM - Проектный менеджмент»

Также специалисты по развитию производства - лидеры преобразований - вовлечены в реализацию проектов:

• «Energy Savings - Энергосбережение»
• «Twinning - Дублирование - обмен лучшими практиками»
• «Maintenance Transformation - Трансформация ремонтной деятельности»
• «Zero Based Budget - Управление складскими запасами»

УП: Интересно подробнее узнать о сути методологий «Генерация идей», «FACT - Быстрые преобразования», «Local-Т - Локальные трансформации». Какие мероприятия, работы проводятся при использовании различных инструментов в рамках тех или иных методологий?

Виктор Сергушин: Рассмотрим вкратце основные применяемые методологии.

В процессе проведения волн по данной методологии в различных подразделениях на постоянной основе были созданы локальные группы по непрерывному улучшению, продолжающие работу в области улучшения производства после ухода специалистов основной команды.

Обычно методология используется на начальном этапе развития программы непрерывного улучшения, ее реализация занимает от одного года до двух лет.

Методология «Local-Т» («Локальные трансформации») предназначена для проектирования и осуществления качественного перехода в трех направлениях операционных улучшений (Операционная система, Инфраструктура Управления, Менталитет и Поведение) (рис. 2). Целью является достичь пошагового изменения в деятельности с последующим быстрым непрерывным усовершенствованием определенного участка.

По сути, сама методология создает фундамент для непрерывного улучшения. На этапе диагностики анализируются такие показатели, как ОРЕ (Overall People Efficiency) - общая эффективность персонала, ОЕЕ (Overall Equipment Efficiency) - общая эффективность оборудования, строится карта потоков.

Рис. 2. Методология «Local-Т» («Локальные трансформации»)

Анна Василенко: Разрешите, я продолжу наш разговор о составляющих производственной системы и расскажу о методологии «FACT» (Fast Action Change Team) . В переводе аббревиатуры с английского - команда быстрых действий по изменению. Это методология пошаговых изменений, направленная на быстрое решение узких, хорошо известных, проблем и немедленное внедрение принятых решений (рис. 3).

Методология «FACT» - полезный способ добиться значительного прогресса в кратчайшие сроки в проблемных вопросах. Она ставит целью повысить производительность оборудования и создать основу для дальнейших улучшений. Результатами обычно являются новые стандарты и методы работы, то есть меньше всего рассматриваются какие-то технические аспекты, которые требуют инвестиций, а в большей степени - именно организация работы в цехе и взаимодействие между службами.

Рис. 3. Реализация методологии «FACT»

«Сердце» методологии - семинар команды по быстрым улучшениям. Во время «мозговог штурма» проводится детальный анализ причин возникновения проблем, строится Диаграмма «Исикавы», с использованием метода «5 почему» проводится генерация идей, их приоретизация, определяются основные показатели, по которым будет оцениваться улучшение.

В ходе проведения семинара вырабатываются четкие решения по улучшениям и начинается их незамедлительное внедрение. Также в рамках каждой волны разрабатываются новые стандартные операционные процедуры (СОП) и проводится обучение персонала их применению, производится мониторинг основных показателей.

УП: Удается ли набрать обороты по проекту « Energy Savings - Энергосбережение»?

Евгений Хицко: В настоящее время все больше внимания уделяется энергоэффективности предприятия и в связи с этим набирает обороты запущенный в 2012 году проект «Energy Savings - Энергосбережение». Он направлен на снижение потребления энергоресурсов, внедрение современных технологий для сокращения производственных издержек и рационального использования энергии с использованием лучших практик «АрселорМиттал» в области энергосбережения.

В рамках программы также проводится анализ удельного потребления энергоресурсов на основе внутреннего бенчмаркинга с дальнейшей разработкой плана технических мероприятий. Серьезное внимание уделяется улучшению существующей системы сбора данных учета и управления энергоресурсами, обеспечению оперативного реагирования при отклонении показателей от оптимального уровня.

УП: Специалисты созданной у вас для проведения изменений Группы «Прогресс» как-то упоминали о том, что приходилось менять подход к реализации ваших программ в зависимости от ситуации. А можно ли менять элементы методологий?

Евгений Хицко: Ключевые элементы методологий менять не рекомендуется, так как нарушение структурированного подхода, как правило, дает негативный эффект и снижение результата. Однако очень важно правильно подобрать определенную методологию для решения той или иной задачи. Например, при запуске проекта по непрерывным улучшениям первые «пилотные» волны «Генерации идей» для определения имеющегося потенциала были запущены совместно со специалистами «McKinsey» (рис.4) . Основным направлением на старте проекта были определение потенциала развития, а также поиск и внедрение высокоэффективных, быстроокупаемых и малозатратных идей для его реализации.

Рис. 4. Программы по непрерывному улучшению

Затем внедряется методология «FACT» для решения ряда известных проблем, решение которых ранее откладывалось по тем или иным причинам. Для создания основ для непрерывного совершенствования и изменения менталитета и поведения персонала применяется методология «Local-T». Также ярким примером своевременного применения подхода является запуск программы «Twinning» в 2011 году в связи с необходимостью максимально реализовать потенциал доменной печи № 2 после реконструкции и возросшей в связи с этим потребностью в агломерате.

УП: Хорошие результаты с экономическим эффектом в 1,88 миллионов долларов в 2012 году вы получили в аглодоменном производстве по проекту «Twinning» в рамках обмена лучшими практиками с заводом «АрселорМиттал Бремен». Расскажите подробнее об этом проекте. Какой опыт бременского завода вам оказался полезен, какие из опробованных практик и в какие сроки вы смогли применить у себя?

Юрий Ванак: «Twinning» - это программа обмена опытом, передовыми технологиями и лучшими техническими решениями между родственными предприятиями ArcelorMittal. В рамках ее реализации руководством компании были выбраны два направления - агломерационное и доменное производства.

В доменном цехе мы были сфокусированы на понижении расхода топлива при эксплуатации доменной печи №2, оборудованной в период реконструкции современными системами контроля технологических параметров, в аглопроизводстве - на повышении удельной производительности агломашин, так как ввод в работу ДП№ 2 повлек за собой увеличение потребности в агломерате.

В аглопроизводстве внедрено пять мероприятий, в основном, малозатратные и быстроокупаемые. Одно из них - установка новых горизонтальных рыхлителей на агломашины, которые позволили нам повысить газопроницаемость нижнего слоя на 1-1,5% и тем самым увеличить удельную производительность агломашин на 3-5%.

Еще несколько мероприятий направлены на снижение прососов - разработана оптимальная конструкция прижимных роликов и установлены уплотнители возле бортов паллет, что позволило снизить бортовые прососы на 5%. Монтаж «гладилки» позволил увеличить равномерность просасывания воздуха через шихту.

В доменном цехе в основном применялся опыт управления распределением шихты на колошнике ДП-2 с использованием лоткового загрузочного устройства. Нашими специалистами были изучены возможные варианты работы лоткового загрузочного устройства в «АрселорМиттал Бремен» и полученный опыт был применен у нас. Также бал изучен и применен опыт работы иностранных коллег по эксплуатации замкнутой системы охлаждения доменной печи и нового оборудования ДП-2.

УП: В 2012 году у вас стартовал проект «World Class Manufacturing» (WCM - Производство мирового класса»). В чем его особенность, в том числе, исходя из специфики вашего комбината? Какое обучение было проведено до запуска проекта? Кого, чему, где и как обучали?

Андрей Шарипов: «WCM» - методология, определяющая наиболее важные потери на производстве с целью их эффективного устранения с помощью внедрения колонн WCM. Данные колонны охватывают практически все сферы деятельности предприятия, среди которых здоровье и охрана труда, оптимизация ремонтов, обслуживание оборудования, развитие и обучение персонала, планирование и подготовка инвестиций в оборудование, улучшение качества продукции, экология и социальная ответственность, а также колонна «Направленное улучшение», которая содержит методы для целенаправленного решения имеющихся проблем (рис. 5).

Рис. 5. Колонны WCM

Основными концептами «WCM» являются: вовлечение всех служб в организацию, командная работа с вовлечением каждого работника, философия предупреждения коренных причин возникновения потерь, а не устранение их результатов. Данная методология отличается также амбициозными целями, такими как «ноль несчастных случаев», «ноль дефектов», «ноль аварий» во всей системе производства.

В июне 2012 года обучение методологии «WCM» прошли 20 топ-менеджеров нашего комбината. После этого руководством было принято решение о необходимости внедрения «WCM», разработана политика и определены пилотные участки - Агломерационный цех и Сортопрокатный цех. Обучение шло поэтапно согласно методологии, начиная с высшего руководства, по принципу поэтапного обучения от руководителя к подчиненным (рис. 6).

Рис. 6. Принцип поэтапного обучения от руководителя к подчиненным

Обучение проводилось специалистами из Люксембурга и, кроме теоретических знаний, также включало в себя практические занятия в цехах по автономному обслуживанию оборудования с привлечением высшего руководства предприятия.

На фото: Топ-менеджмент «АрселорМиттал Темиртау» после проведения сессии автономного обслуживания оборудования на аглопроизводстве

УП: Что вам вообще предстоит сделать, чтобы получить статус WCM?

Андрей Шарипов: До уровня «мирового класса» необходимо сначала достичь уровня бронзовой, серебряной, а затем и золотой награды. Присуждение наград происходит на основании результатов аудитов, которые проводятся координаторами по «WCM» из головного офиса.

При присуждении бронзовой награды основной акцент делается на то, насколько правильно применяется методология «WCM» в реальных производственных условиях. Для получения более высоких наград, кроме правильного применения методологии, также учитывается уровень достижения целей по WCM, которые устанавливаются согласно методологии в каждой из областей производственной деятельности. Среди них: безопасность (достижение нулевого травматизма), производительность (повышение эффективности работы оборудования на 15% для уровня мирового класса), себестоимость (снижение затрат на передел продукции на 40%), качество, доставка продукции (доставка продукции точно в срок в 98% случаев), окружающая среда, мотивация персонала.

УП: В составе комбината три департамента: стальной, угольный и железорудный. В какой стадии реализации в каждом из них находится сейчас проект WCM ? Что уже сделано по проекту, насколько внедрены колонны, и в чем состоят трудности проекта?

Юрий Ванак: Внедрение WCM на данный момент происходит в стальном департаменте.

В аглоцехе начато внедрение Автономного обслуживания (очистка оборудования и устранение неисправностей) на конвейерах возврата, трех агломашинах, двух грохотах, результаты показаны на рисунке 8.

Рис. 8. Еженедельный мониторинг простоев конвейеров возврата

Сложности проведения сессий по Автономному обслуживанию связаны с большой протяженностью конвейерного хозяйства, размерами агломашин, охладителей, а также с устранением источников загрязнения (агломерационной пыли).

Также практически завершен проект по развитию персонала, направленный на улучшение навыков технологического персонала в области дозирования шихтовых материалов. Готовится к внедрению проект направленного улучшения качества дробления топлива.

В Сортопрокатном цехе внедряется колонна Автономного обслуживания на наиболее критичном оборудовании (чистовых клетях №14 и №16, ножницах С50 и С41). При внедрении на первоначальном этапе возникали трудности с вовлеченностью персонала и менеджеров среднего звена, в связи с чем было внедрено 3 проекта развития персонала в двух приоритетных областях:

1) развитие ключевых компетенций персонала по настройке и обслуживанию оборудования;

2) повышение общего уровня знаний персонала в областях техники безопасности, методологии «WCM», технологии и ремонта оборудования.

В рамках внедрения колонны Направленного улучшения внедрено 4 проекта, направленных на снижение аварийных простоев стана и увеличение выхода годного, один из которых принес «Ноль аварийных простоев» стана по причине поломки выталкивателя на участке методической печи.

УП: Как известно, WCM включает в себя все аспекты производственного процесса - от обслуживания оборудования до охраны труда. Какие инструменты из предлагаемых WCM вы уже хорошо освоили? Удается ли привести оборудование в первоначальное состояние (ведь это один из принципов методологии WCM) и поддерживать его в таком состоянии? По-вашему, возможно ли достижение показателя «0 поломок»?

Наталья Нефёдова: Первоначальное состояние критичного оборудования должно быть восстановлено в результате окончательного внедрения колонны Автономного Обслуживания. Но уже сейчас, в процессе внедрения, есть не только видимые, но и экономические результаты. Освоены такие инструменты непрерывного улучшения, как «Быстрый Кайдзен», анализ «5 Почему + 2 Как», начинаем осваивать «Кобетсу Кайдзен».

В сортопрокатном цехе (СПЦ) есть проект, с помощью которого удалось достичь ноля поломок (рис. 9). При использовании инструмента «Быстрый Кайдзен» было разработано 12 мероприятий по устранению аварийных поломок на выталкивателе, таких как: порыв троса, порыв шлангов, утечки воды и масла, что приносило до внедрения до 12 часов простоев в месяц. Сейчас эти простои исключены.

Рис. 9. Результат проекта по Направленному улучшению

УП: Основной акцент при внедрении WCM на предприятиях «АрселорМиттал» приходится на критически важные области с целью оптимизации ресурсов и достижения видимых результатов в кратчайшие сроки. Какие области для вас критически важны, как контролируется применение инструментов и каковы предварительные результаты?

Наталья Нефёдова: Критически важные области и наиболее критичное оборудование определялись перед внедрением «WCM» с помощью колонны Разложение затрат. В результате анализа потерь было определено, что основной акцент при внедрении необходимо направить на обслуживание оборудования и развитие персонала, так как наибольшие потери возникали именно в этих областях. Также акцент сделан на мотивации персонала (повышении инициативы разработки предложений по улучшению в производственной деятельности).

Предварительные результаты в СПЦ - сокращение потерь на сумму свыше 3 миллионов долларов с июня по октябрь 2013 года по сравнению с базовым периодом в 2012 году.

В аглоцехе уровень простоев оборудования класса АА и А (наиболее критичного оборудования) с момента старта программы в среднем сократился на 40%.

УП: Каковы ваши планы по WCM на 2014 год?

Андрей Шарипов: В 2014 году планируется начать внедрение WCM в двух новых направлениях - Доменном цехе и ТЭЦ-1(энергоблок, обеспечивающий потребности комбината по пару, дутью и частично электроэнергией).

В аглопроизводстве:

• завершить внедрение Автономного обслуживания на конвейерах возврата;
• внедрить три проекта по Направленному улучшению, ориентированные на повышение производительности агломашин;
• внедрить один проект по Развитию персонала для улучшения навыков ведения процесса агломерации.

В СПЦ в планах на 2014 год успешное внедрение:

• пяти проектов по Направленному улучшению,
• четырех проектов по Развитию персонала,
• проведение Автономного и Профессионального обслуживания на 12-ти видах оборудования.

Кроме того, в наших амбициозных планах на следующий год - достижение «Бронзового» уровня в сортопрокатном цехе.

1

В статье рассматривается процесс управления производственной деятельностью, направленной на предотвращение травм и заболеваний на предприятии.

профессиональная безопасность

условия труда

травматизм

здоровье.

1. http://www.arcelormittal.kz/index.php?id=348

2. Ценность № 1 // газета Металлург. – 2014. – № 3. – С. 3.

3. Итоги работы по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности за 10 месяцев 2014 г. – АО «АрселорМиттал Темиртау», 2014.

4. Традиции и новшества // газета Металлург. – 2014. – № 13. – С. 3.

5. Изменить и улучшить совместными усилиями // газета Металлург. – 2014. – № 50.

Вопросы профессиональной безопасности и здоровья являются приоритетными для компании «АрселорМиттал Темиртау». Работа в горно-металлургической отрасли отличается тяжелыми условиями труда и несет в себе значительный риск для здоровья и безопасности трудящихся. Воздействие определённых химических веществ и технологических процессов также может нанести вред здоровью работников компании. Улучшение показателей техники безопасности жизненно важно для репутации компании, для сокращения аварийных простоев, для хороших производственных отношений.

Компанией «АрселорМиттал Темиртау» была принята политика охраны труда и здоровья. Политика заявляет о том, что сотрудниками компании будут приложены все усилия, для того, чтобы полностью исключить вероятность несчастных случаев и травматизма. Политика принята к выполнению всеми предприятиями компании «АрселорМиттал», в том числе предприятиями Казахстана. В политике сказано, что безопасность труда и здоровье сотрудников, как на рабочем месте, так и за его пределами, является базовой составляющей бренда компании, лежит в основе идеи о преобразовании завтрашнего дня.

Основные принципы Политики в области охраны труда: производственный травматизм и профессиональные заболевания могут и должны быть предотвращены; руководство компании несет ответственность за безопасность труда и здоровье своих работников; важную роль в обеспечении безопасности труда занимают обучение, информирование, вовлечение всех сотрудников в этот процесс; каждый сотрудник выполняет свою роль в предотвращении несчастных случаев и профзаболеваний; достижение хороших показателей по технике безопасности и охране труда приведет нас к блестящим результатам нашей деятельности; безопасность труда и здоровье сотрудников должны быть неотъемлемой частью процесса управления компанией.

Предприятие сертифицировано на соответствие системе менеджмента качества на базе МС ISO 9001, экологического менеджмента ISO 14001. В 2014 году подтверждено соответствие международному стандарту профессиональной безопасности OHSAS 18001.

В соответствие с политикой в области охраны труда и техники безопасности на АО «АреслорМиттал Темиртау» выделяются следующие ключевые приоритеты: нулевой уровень смертельного травматизма; достижение уровня коэффициента абсентеизма до 3,0; снижение уровня общей и профессиональной заболеваемости; достижение 3 уровня полного соответствия Глобальным стандартам СПСНС; обучение персонала, работников подрядных, субподрядных организаций «Корпоративным глобальным стандартам, стандартам предприятия»; прохождение наблюдательного аудита по международному стандарту OHSAS 18001; реализация программы SRDC по ремонту санитарно-бытовых объектов (ремонт душевых, санитарных узлов, столовых); выполнение программы по «Пожарной безопасности»; выполнение программы «Здоровье».

С целью постоянно контроля за уровнем травматизма на комбинате проводится постоянный учет несчастных случаев, сопровождаемый последующим анализом и предотвращением различного травм у работающих. Показатели травматизма по Стальному департаменту с 2011г по 2014г. представлены в таблице 1.

Как видно из таблицы 1 показатели травматизма по стальному департаменту относительно стабильны. Пришедшийся за 2012 год рост уровня травматизма пошел на спад, к тому же за 10 месяцев 2014 года общее количество несчастных случаев снизилось по сравнению с аналогичным периодом 2013 года. Однако, значительным минусом становится то, что количество несчастных случаев за этот период выросло, что не позволяет достичь одного из главных приоритетов по вопросам охраны труда и техники безопасности - нулевого уровня смертельного травматизма. На таблице 2 рассмотрены показатели производственного травматизма за 2013 и 2014 годы.

Таблица 1

Показатели травматизма по Стальному департаменту с 2011 г. по 2014 г.
(Персонал + подрядные организации)

	Отраб. чел. часы	Численность	Общ. кол-во н/сл	В том числе		Потеря дней	Коэф частоты	Коэф тяжести

Таблица 2

Пирамида производственного травматизма

	Факт 2013	10 мес. 2013	10 мес. 2014	План, 2014
Смертельные н/с
Травмы с потерей трудоспособности
Коэф. частоты
Кч. по смерт. н/с
Коэф. тяжести
Легкий труд
Мед. помощь (микротравмы)
Первая помощь
Угрозы происшествий
Опасные ситуации
Опасные действия
Аудиты на уровне цехов
Отработанные человеко- часы персонала АМТ
Отработанные человеко- часы подрядчиков
Общее количество отработанных чел-часов
Абсолютное число случаев не выхода на работу по болезни
Коэф. абсентеизма

Из таблицы 2 видно, что уже по результатам 10 месяцев 2014 года соблюдение плана по уровню травматизма не удалось, что говорит о необходимости дальнейшей работы и совершенствования в данном направлении.

В рамках программы по соблюдению техники безопасности на АО «АрселорМиттал Темиртау» проводятся мероприятия, направленные на повышение уровня знаний работников в области техники безопасности.

Кроме того, действует проект «Красные скорпионы», направленный на мониторинг работы подрядных организаций.

«Красные скорпионы» обеспечивают контроль за работой подрядчиков на строительных объектах, выявляют и регистрируют нарушения и несоответствия, разрабатывают и внедряют мероприятия, обеспечивающие безопасность работ на строительных площадках, проводят обучение руководителей и работников подрядных организаций на основе анализа работы и выявленных узких мест при производстве строительно-монтажных работ. Выявленные нарушения и замечания по данному проекту представлены на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1 за 10 месяцев 2014 года было зарегистрировано 1208 несоответствий/нарушений правил безопасного производства работ. Благодаря их действиям в 2013 году было выявлено 1814 нарушений, из них 647 случаев связано с работой на высоте.

Реализация проекта «Красные скорпионы» включает следующие мероприятия: Постоянный мониторинг состояния техники безопасности на строительной площадке; разработку мероприятий по безопасному производству работ; введение в действие приложения к контрактам по безопасному производству работ; ежедневное проведение разъяснительной работы среди работников подрядной организации перед началом рабочей смены и во время проведения работ; ежедневное посещение оперативных совещаний; проведение совещаний с руководством подрядных организаций по вопросам техники безопасности; участие в решении вопросов по технике безопасности; проведение встреч с инженерами отдела техники безопасности подрядных организаций; разработку новой модели спецодежды для группы «Красные скорпионы».

В рамках снижения уровня травматизма 28 апреля 2014 года проведен день охраны здоровья и техники безопасности (ОЗ и ТБ). Тема Дня ОЗ и ТБ - Остановись, подумай и действуй безопасно: «Нет падениям» и «Держись подальше от опасных мест» . В ходе данного мероприятия были проведены: Совместные комиссионные обходы (аудитов) рабочих мест по вопросам охраны здоровья и безопасности труда по подразделениям департаментов компании; самооценки по Глобальным стандартам руководителями подразделений департаментов компании; аварийные учебные тренировки по Глобальным стандартам персоналом подрядных организаций, выполняющих работы на производственных площадках компании; мероприятия по общему оздоровлению работников компании с освещением в СМИ; торжественный митинг, посвященного Дню ОЗ и ТБ с участием работников компании, представителей профсоюзов, персонала подрядных организаций, СМИ, гостей.

Большое внимание на АО «АрселорМиттал Темиртау» уделяется пожарной безопасности. По итогам 2013 года на комбинате произошло 22 пожара, 18 из них произошли за 10 месяцев 2013 года. Для сравнения за аналогичный период в 10 месяцев 2014 года произошел 21 пожар. Статистика пожаров по годам приведена на рисунке 2.

Рис. 1. Уровень выявленных нарушений и замечаний по проекту «Красные скорпионы»

Рис. 2. Статистика пожаров по годам на АО «АрселорМиттал Темиртау»

По приведенным данным видно, что количество пожаров за последние 2 года сократилось, что может говорить о дальнейшем снижении уровня пожаров и доведения их до минимума. Это также будет способствовать достижению основных принципов политики в области охраны труда.

В целом, производство стали - сложное и опасное производство, связанное с высокими температурами и высокой пожароопасностью. C целью повышения боеготовности пожарных подразделений на 2014 год запланировано 93 технических мероприятия, выполнено 50 мероприятий, в том числе проектирование систем автоматической пожарной сигнализации и автоматического пожаротушения. В стадии завершения 20 мероприятий.

С 2010 года и до настоящего времени в АО «АрселорМиттал Темиртау» разработана и успешно действует программа «Здоровье», которая предполагает улучшение условий труда, аттестацию рабочих мест, контроль соблюдения допустимого уровня шума и вибрации, допустимой концентрации пыли, газов, аэрозолей, санитарно-гигиеническое обучение работников, контроль за использованием средств индивидуальной защиты, анализ общей и профессиональной заболеваемости с анализом основных причин, проведение профилактического медицинского осмотра, проведение комплекса профилактического лечения на амбулаторно-поликлиническом, стационарном, санаторном уровнях, проведение реабилитационного лечения больных с профессиональными заболеваниями и последствиями производственных травм, реализация предсменного и послесменного алкоконтроля и наркоконтроля, создание единого современного лечебно-диагностического реабилитационного центра. В целях реализации данной программы и Глобального стандарта «Алкоголь и наркотики» проходные и здравпункты Стального Департамента и ТОО «Оркен» обеспечены алкотестерами.

Сделать компанию АО «АрселорМиттал Темиртау» самым безопасным местом работы поможет опыт компании «Дюпон». Эту компанию принято считать лучшим мировым брендом в области охраны труда и техники безопасности.

С 1 по 10 декабря 2014 года представители компании «Дюпон» провели оценку системы управления охраной труда, в ходе которой побеседовали с топ-менеджерами, посетили пять основных цехов, изучили всю документацию по технике безопасности, провели интервью и фокус-группы с начальниками, мастерами, бригадирами и рабочими этих подразделений, со специалистами УОТ, ТБ и ПБ и ответственными по ТБ, побывали на сменно-встречных собраниях, поучаствовали в совместных аудитах по ТБ.

Компания провела оценку по 14 основным элементам в области охраны труда и промбезопасности. Они делятся на три раздела: лидерство (насколько ратники компании привержены вопросам и ценностям ТБ), организация (какие организационные процессы существуют в компании, помогающие выстраивать эффективную методологию ОТ и ТБ) и рабочие процессы и практики, которые применяются в цехах (что регулярно делается на предприятии для улучшения вопросов ОТ и ТБ).

В разделе «Лидерство» представители «Дюпона» отметили твердое намерение высшего руководства АО «АрселорМиттал Темиртау» - обеспечить лидерство компании в области безопасности на производстве. На всех уровнях управления есть желание изменить и улучшить культуру безопасности. Недостатком системы является то, что значительная часть ресурсов тратится на корректирующие, а не предупреждающие действия. Руководители зачастую допускают своих подчиненных к выполнению работы с отступлением от требований правил ТБ. Линейные руководители в большей степени отдают приоритет производству, а не технике безопасности, и не знают политики в области охраны труда. Главной задачей руководства должно стать обеспечение четкого понимания работниками эффективности системы управления охраной труда, правила и политику должны не сколько знать, сколько понимать зачем они нужны .

Таким образом, в области охраны труда и техники безопасности руководством АО «АрселорМиттал Темиртау» ведется значительная работа, несмотря на это 2014 год компания заканчивает со снижением показателей по ОТ и ТБ. Главная цель - нулевой уровень смертельного травматизма не была достигнута. Все формы и методы работы по технике безопасности, применяемые в компании, не помогли. В 2015 году в планах комбината дальнейшая работа по уже существующим направлениям, а также эффективное сотрудничество с компанией «Дюпон». Эта компания займется обучением людей безопасному поведению, работая по методикам, позволяющим влиять на психологию, представители компании должны убедить работников, что на практике должно применяться всё то, чему их учат, чтобы они были осторожнее и не подвергали себя риску.

Важность формирования на предприятии качественных факторов производственной среды оказывает непосредственное влияние на уровни производительности труда, качества продукции, а также престижа компании среди конкурентов.

Хорошим примером в формировании положительных условий работы выступает система «5S». Используемая на АО «АрселорМиттал Темиртау» на протяжении 4 лет, система «5S» способствовала достижению таких приоритетных результатов как улучшение безопасности рабочих мест, улучшение организации рабочих процессов, увеличение рабочего пространства, чистота рабочего пространства, снижение потерь времени на поиски инструмента, повышение эффективности рабочих мест.

Значительная работа проводится в отношении повышения уровня охраны труда и техники безопасности. На сегодня на АО «АрселорМиттал Темиртау» удалось достичь значительных результатов и в этом направлении. Созданные и успешно внедренные программы по пожарной безопасности, повышению здоровья работников, постоянному обучению, а также реализованный проект «Красные скорпионы» напрямую способствуют реализации этой цели.

Библиографическая ссылка

Гельманова З.С., Жабалова Г.Г., Гарт Н.А. СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ БЕЗОПАСНОСТИ И ЗДОРОВЬЯ // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2015. – № 2-2. – С. 270-274;
URL: https://applied-research.ru/ru/article/view?id=6450 (дата обращения: 03.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

На предприятиях «Арселор Миттал» грядут новые аварии?

Компания «Арселор Миттал Темиртау» планирует увеличить объем производства стали на своих предприятиях более чем в два раза. Однако работники комбината боятся, что такое увеличение мощностей и прибылей произойдет за счет их здоровья и безопасности. Поскольку для роста производства нужна модернизация оборудования, которое не меняли с 70-х годов прошлого века.

Сегодня комбинат, который и должен стать новым флагманом «Арселор Миттал Темиртау», добывает около четырех с половиной миллионов тонн стали в год. По новой концепции развития предприятия, которую недавно представило общественности руководство компании, планируется добывать уже 10 миллионов тонн.
– Реализация этой концепции подтверждает взятые нами перед Казахстаном обязательства. Компания внедрит мировые стандарты в области металлургии и горного дела, – сообщил руководитель «Арселор Миттал Темиртау» Лакшми Миттал.
Однако в том, что подобный скачок производства поможет внедрить мировые стандарты, сегодня сомневаются и рабочие комбината, и эксперты. Чтобы достать до установленной Митталом планки, конверторному цеху предприятия требуется ни много ни мало – полная реконструкция. Нынешний 250-тонный конвертор был запущен в эксплуатацию еще в январе 1970 года, и сегодня он лидирует среди всех цехов как самый проблемный. По словам рабочих, за последние 30 лет оборудование не меняли ни разу.
– Там, где рабочие имеют дело с серной кислотой, есть аккумуляторы и вытяжки. Их не меняют годами или заменяют всего лишь некоторую часть. А чаще всего просто подкрашивают, придают свежий вид и все. Хотя по всем правилам и нормам это уже можно считать преступлением, ведь от такого халатного отношения страдают рабочие и получают профзаболевания, – рассказывает одна из работниц цеха Любовь.
– Износ станков составляет 100 процентов, – вторит коллеге металлург Светлана. – Это можно сказать с уверенностью. Однако документацию с реальными данными местное руководство старается скрыть. С каждым годом ресурс становится хуже. Та же система пылеулавливания на конверторном цехе практически не работает. Рабочие там скоро задохнутся. Я вообще не представляю, как руководство собирается увеличивать объем производства, ведь они даже с сегодняшними проблемами справиться не могут.
По словам специалистов комбината, если объем производства стали увеличат, то работникам конверторного цеха, где происходит выплавка, придется работать за троих. Потому что нагрузка будет увеличена в несколько раз. И скорее всего, это будет происходить при нынешнем оборудовании. Кроме того, металлурги уверены – с увеличением плана выработки не избежать аварий.
– Обычно происходит так – начальство ставит определенную планку, и если план не выполнишь, то не увидишь обещанных денег. Рабочие, конечно, гонятся за планом. А из-за этого и происходят аварии, что у нас, что на шахтах. Нет времени следить за текущим ремонтом и техникой безопасности, – объясняет металлург Евгений.
Беспокойство работников разделяет и Вячеслав Федчук, ныне пенсионер, раньше – начальник отдела охраны природы на металлургическом заводе «Арселор Миттал Темиртау».
– Конверторный цех всегда был проблемным и уже многое пережил. Поэтому, чтобы выпускать больше продукции, нужно выполнить множество проектов и решить много существующих проблем. Изначально надо выполнить проект по улавливанию и обезвреживанию газов в конверторном цехе. Но для этого нужно много денежных вложений. И это только небольшая часть для перехода к увеличению производства стали. И нет гарантии, что индусы продолжат финансирование всех проектов, даже когда начнут больше производить больше. Естественно, поэтому металлурги и волнуются. Даже система вторичных конверторных выбросов не была предусмотрена изначально. Это уже о чем-то говорит. Все системы устарели, нужно все заново проектировать, списать существующий цех. Это очень долгий и тяжелый процесс, – отметил эксперт.

Елена Ларина, Темиртау

Постоянный адрес статьи:
http://сайт//61487-kak-dobyvalas-stal.html

Другие новости по теме:

Сразу два чрезвычайных происшествия в Темиртау. Рано утром в цехе «Арселор Миттал Темиртау» произошел взрыв на газопроводе, под его обломками погибла бункеровщица доменной печи.

Аварийное отключение электроэнергии из-за обрыва линий электропередач произошло в городе Темиртау Карагандинской области Казахстана, без электроэнергии остались потребители города Темиртау и производства металлургического комбината «Арселор Миттал Темиртау», сообщила в четверг пресс-служба МЧС республики.

18 сентября, 2007 КАНАДА/ГЛОБАЛЬНО: На созванной Международной федерацией металлистов первой всемирной конференции профсоюзов Arcelor Mittal (16-17 сентября, Монреаль, Канада) организации, представляющие работников компании в более, чем 20 странах мира, единогласно проголосовали за учреждение Глобального совета Arcelor Mittal.

Делегаты приняли решение совместно бороться за общие цели, в числе которых:

• Усиление коллективных соглашений, которые должны гарантировать работникам достойные заработные платы и пенсии, безопасность на рабочем месте и право голоса при принятии решений, затрагивающих их положение
• Инвестиции в развитие производства, повышение его экологической чистоты и безопасности
• Повышение безопасности труда, внедрение технологий, делающих производство здоровым и безопасным не только для работников, но и для их семей и местных жителей
• Соблюдение гражданских прав местных жителей и трудовых и профсоюзных прав работников
• Полный доступ профсоюзных организаций к информации, касающейся предполагаемых поглощений, слияний, инвестиционных стратегий и других решений, которые могут повлиять на судьбу членов профсоюза
• Развитие стандартов занятости и отказ от аутсорсинга и заемного труда
• Внедрение принятых Международных стандартов труда

Заключенное профсоюзами соглашение подразумевает, помимо создания Глобального совета Arcelor Mittal, расширение сферы существующего Международного рамочного соглашения (МРС), заключенного ранее между МФМ, Европейской федерацией металлистов и Arcelor на вошедшие в новую корпорацию предприятия Mittal. Переговорам с Arcelor Mittal о применении МРС дан хороший старт -- в своем выступлении перед участниками конференции исполнительный директор компании Лакшми Миттал заявил, что Arcelor Mittal стремится «поднять планку» стандартов безопасности труда на своих предприятиях по всему миру.

Бернар Фонтана, исполнительный вице-президент Arcelor Mittal по кадровым вопросам, обращаясь к собравшимся, выразил надежду, что международное рамочное соглашение будет внедрено на всех предприятиях корпорации «скорее раньше, чем позже», а также отметил, что Arcelor Mittal готова вкладывать необходимые ресурсы в обеспечение действенного выполнения МРС.

Генеральный секретарь МФМ Марчелло Малентакки с большим оптимизмом воспринял развернувшуюся дискуссию о МРС, но отметил, что «права человека не могут быть предметом переговоров. Они даны людям от рождения. Поэтому я надеюсь, что однажды мы подпишем документ, озаглавленный «МРС с Arcelor Mittal».
МРС с Arcelor было подписано в сентябре 2005 года.